O que é possível aprender em uma hora de conversa com o fundador de uma das maiores fintechs do mundo?
Depois de passar uma hora com David Vélez, fundador do Nubank, reuni os dez aprendizados que mais me chamaram atenção; não apenas sobre empreendedorismo, mas sobre cultura, liderança, estratégia e construção de empresas capazes de desafiar mercados aparentemente consolidados.
A primeira lição começa justamente na origem do Nubank. A empresa nasceu de uma experiência concreta: a frustração de David com o sistema bancário brasileiro. Em vez de procurar uma ideia abstrata para empreender, ele encontrou uma oportunidade em um problema que havia vivido pessoalmente.
E havia uma vantagem aparentemente contraditória: David era um outsider. Colombiano e vindo do mundo de investimentos, não carregava todas as certezas de quem havia passado décadas dentro dos bancos brasileiros. Isso permitiu questionar práticas que, para quem estava no setor, pareciam simplesmente naturais.
Às vezes, conhecer menos as regras existentes ajuda a imaginar regras novas.
Mas uma boa ideia não constrói uma companhia sozinha.
David explica que alguns dos elementos mais importantes da cultura do Nubank foram definidos ainda nos primeiros meses, quando a empresa tinha apenas seus primeiros funcionários. É nesse momento que comportamentos deixam de ser escolhas individuais e começam a se transformar em padrões organizacionais.
Isso também ajuda a entender outra lição: contrate pessoas que sejam melhores justamente naquilo em que você é pior. David encontrou em Cristina Junqueira conhecimento profundo do mercado bancário brasileiro e, em Edward Wible, capacidade técnica. Em vez de tentar construir uma equipe de pessoas semelhantes a ele, buscou complementaridade.
A conversa também revela uma característica importante de sua liderança: transparência. Em momentos difíceis, inclusive diante de ameaças regulatórias, comunicar incertezas à equipe pode ser mais poderoso do que fingir possuir respostas que ainda não existem.
E regulação, aliás, oferece outro aprendizado interessante.
Para uma fintech que nasceu enfrentando algumas das instituições mais poderosas do país, seria fácil enxergar o regulador apenas como obstáculo. O Nubank procurou fazer o contrário: transformar conformidade e relacionamento regulatório em parte da construção do negócio.
Há também uma lição de estratégia que parece simples, mas que muitas empresas ignoram: comece pequeno sem pensar pequeno.
O Nubank não nasceu oferecendo dezenas de produtos financeiros. Começou com cartão de crédito. Primeiro resolveu muito bem um problema específico, conquistou clientes e construiu sua marca. Depois ampliou o ecossistema.
E esses clientes se tornaram parte da própria vantagem competitiva.
Quando uma empresa consegue transformar consumidores em pessoas dispostas a recomendá-la e defendê-la, marketing deixa de ser apenas aquilo que a companhia diz sobre si mesma e passa a ser aquilo que seus próprios clientes dizem por ela.
Outro aprendizado talvez seja especialmente importante para quem ocupa posições de liderança: reservar tempo para pensar.
Executivos podem passar o dia inteiro respondendo mensagens, participando de reuniões e resolvendo urgências. David procura preservar momentos para leitura, reflexão e planejamento. Porque liderar uma organização não significa apenas resolver os problemas que chegaram hoje. Significa também pensar nos problemas e oportunidades que ainda não chegaram.
Por trás de todas essas lições existe, finalmente, uma ideia que conecta as demais: propósito.
Construir uma companhia gigantesca exige estratégia, capital, tecnologia e execução. Mas sustentar decisões durante anos exige também saber por que aquela empresa existe e qual transformação pretende provocar.
Esses foram os dez maiores aprendizados que extraí da minha conversa com David Vélez.
Empreender a partir de problemas reais. Usar a visão de outsider. Construir cultura cedo. Ser transparente. Criar clientes apaixonados. Contratar para complementar suas fraquezas. Entender a regulação. Começar focado e pensar grande. Reservar tempo para estratégia. E manter um propósito suficientemente forte para orientar tudo isso.
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No fim, talvez a principal lição seja justamente esta:
grandes empresas não começam grandes. Elas começam com algumas poucas decisões fundamentais tomadas da maneira certa, e repetidas durante muitos anos.
