Como uma empresa com mais de um milhão de funcionários, operações espalhadas pelo mundo e negócios que vão do e-commerce à computação em nuvem consegue continuar pensando como uma startup?
Essa é uma das obsessões de Andy Jassy, CEO da Amazon. Em sua carta aos acionistas, ele reforçou uma ideia que ajuda a explicar boa parte da cultura construída pela companhia: apesar de seu tamanho gigantesco, a Amazon tenta operar como “a maior startup do mundo”.
E isso não significa colocar mesas de pingue-pongue nos escritórios ou simplesmente lançar novos produtos. Significa preservar, dentro de uma organização gigantesca, comportamentos que normalmente desaparecem quando uma empresa cresce.
O primeiro deles é a obsessão pelo cliente. Na lógica da Amazon, a tecnologia não deve ser o ponto de partida. O ponto de partida é o problema que precisa ser resolvido. Inovar, portanto, não significa necessariamente utilizar a tecnologia mais sofisticada, mas encontrar maneiras melhores, mais rápidas e mais convenientes de atender quem está do outro lado.
Essa mentalidade se conecta a outro elemento fundamental: a cultura do construtor. Jassy descreve algumas dessas pessoas como “divinamente descontentes”: profissionais que olham para algo que já funciona e, em vez de simplesmente aceitá-lo, perguntam por que aquilo ainda não pode ser melhor.
É uma característica essencial das startups. Elas ainda não possuem estruturas consolidadas para proteger, processos históricos para defender ou sucessos passados aos quais se agarrar. Precisam construir constantemente. O desafio da Amazon é preservar justamente essa inquietação depois de alcançar uma escala gigantesca.
Existe ainda um terceiro princípio: agir como dono. A ideia de ownership significa que as pessoas não deveriam enxergar apenas a tarefa que receberam, mas as consequências daquela decisão para toda a companhia. Em vez de pensar “isso não é responsabilidade minha”, a pergunta passa a ser: “o que eu faria se esse dinheiro, esse problema e essa empresa fossem meus?”
E então chegamos talvez ao maior inimigo das grandes organizações: a lentidão.
À medida que empresas crescem, surgem novas camadas de aprovação, reuniões, processos, departamentos e estruturas gerenciais. O que antes poderia ser decidido em algumas horas passa a exigir semanas. Para Jassy, isso não é uma consequência inevitável do tamanho. É algo que precisa ser combatido.
Porque velocidade também é uma vantagem competitiva.
Startups testam, erram, aprendem e corrigem rapidamente. Grandes empresas possuem muito mais recursos, mas frequentemente perdem justamente essa capacidade. A Amazon tenta combinar as duas coisas: os recursos de uma gigante com a velocidade de uma startup.
É aí que aparece a grande contradição, e também a grande lição.
O desafio de uma companhia como a Amazon não é mais provar que consegue crescer. Isso ela já fez. O desafio é impedir que o próprio sucesso produza a burocracia, a acomodação e a lentidão capazes de destruí-la no futuro.
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Talvez essa seja uma reflexão válida para qualquer organização: aquilo que permite que uma empresa cresça pode desaparecer justamente por causa do crescimento.
A obsessão pelo cliente vira processo. A mentalidade de dono vira departamento. A velocidade vira reunião. A inquietação dá lugar à defesa daquilo que já funciona.
Por isso, comportar-se como uma startup não depende do tamanho da empresa. Depende da disposição de continuar construindo mesmo depois de ter construído muito.
A mensagem de Andy Jassy é simples: crescer não significa burocratizar. Escalar não significa parar de experimentar. E ter sucesso não significa ganhar o direito de ficar confortável.
Talvez seja justamente por tentar preservar essa mentalidade que a Amazon, depois de décadas de existência, ainda queira ser conhecida por uma definição aparentemente contraditória: a maior startup do mundo.
