Bom dia! Hoje é 11 de setembro. Neste mesmo dia, em 1789, George Washington nomeava Alexander Hamilton como o primeiro Secretário do Tesouro dos Estados Unidos, um imigrante caribenho de 34 anos que, nos quatro anos seguintes, construiria praticamente do zero a arquitetura financeira da nação mais poderosa da história: o banco nacional, a casa da moeda, o sistema de arrecadação, a estrutura de crédito público. Hamilton acreditava que finanças não eram números numa folha de papel, mas a infraestrutura invisível sobre a qual uma sociedade inteira se organiza, e que quem controla essa infraestrutura controla, em última instância, o destino do país que a utiliza.
Duzentos e trinta e sete anos depois, a disputa por quem controla a infraestrutura financeira nunca esteve tão aberta nem tão global. Um banco que nasceu num apartamento em São Paulo acaba de inaugurar operações no país que Hamilton ajudou a construir, apostando que metade da população americana é mal atendida pelos bancos que ele criou. Uma inteligência artificial projetada com a ajuda de Morgan Stanley promete fazer em minutos o que um analista de Wall Street leva semanas para entregar. Uma fábrica taiwanesa confirma que a demanda por chips de IA não deu nenhum sinal de pausa, mesmo quando os dados de uso corporativo dizem o contrário. E uma guerra no Oriente Médio encarece o café, o chocolate e o frete da maior empresa de alimentos do mundo, lembrando que a infraestrutura global continua passando por rotas que conflitos militares transformam em gargalos. Em todos os casos, a pergunta que Hamilton faria é a mesma: quem controla a infraestrutura? Porque quem a controla escreve as regras para todos os demais.
O Nubank Desembarca nos Estados Unidos
Imagine dizer a um banqueiro de Wall Street, em 2013, que um aplicativo roxo criado por um colombiano num apartamento alugado em São Paulo se tornaria, treze anos depois, o terceiro banco mais lucrativo do Brasil, com 118 milhões de clientes, e que desembarcaria nos Estados Unidos oferecendo um plano de rendimentos de 3,50% ao ano sobre cada dólar depositado (o dobro do que a maioria dos bancos americanos paga em suas contas-poupança). O banqueiro riria. E, nesta quinta-feira, David Vélez subiu ao palco do Nu Stadium, em Miami, diante de 300 convidados, para provar que o banqueiro estava errado.
Em parceria com o Lead Bank, o Nubank começará a atuar em solo americano enquanto sua licença definitiva aguarda por uma aprovação final. É mais uma etapa de expansão global do banco, que, segundo Vélez, será potencialmente muito exitosa, uma vez que quase metade da população dos Estados Unidos ainda não é bancarizada ou é mal atendida pelo sistema financeiro, um número que parece impossível na maior economia do mundo, mas que reflete a realidade de milhões de americanos que pagam taxas abusivas por serviços básicos ou simplesmente desistiram de lidar com bancos cujo custo de atendimento, segundo o próprio Vélez, é de US$ 20 por cliente. O Nubank gasta US$ 1. A aritmética faz o resto.
Cristina Junqueira colocou no palco o número que vai definir os próximos anos da empresa: “Um cliente nos EUA vale dez vezes um cliente no Brasil.” Se isso for verdade (e a diferença de câmbio e renda sustenta que é), conquistar entre 10 e 20 milhões de americanos poderia triplicar o valor de mercado do Nubank. A porta de entrada da expansão do roxinho será o público latino que vive nos EUA, cerca de 80 milhões de pessoas que já conhecem a marca e que, como o Inter demonstrou na Argentina na semana passada, buscam plataformas que falem a sua língua e entendam a sua relação com o dinheiro.
Mas a ambição de Vélez vai além do nicho. O Nubank que nasceu oferecendo contas sem tarifas em Belo Horizonte agora oferecerá um alto rendimento diário em dólares em Miami. A distância entre os dois, mais do que em quilômetros, mede-se na audácia de acreditar que o modelo que desafiou os cinco maiores bancos do Brasil pode desafiar os maiores bancos do mundo. Hamilton, que também era imigrante e também apostou que o sistema financeiro podia ser refeito do zero, provavelmente aprovaria.
O ChatGPT Agora Quer o Emprego do Analista de Wall Street
Há um rito de passagem em todo banco de investimento: o analista de 25 anos que entra ganhando um salário alto e paga por ele com 80 horas semanais de trabalho operacional, montando modelos financeiros, pesquisando dados em múltiplas plataformas, formatando apresentações para clientes e produzindo relatórios que um sócio sênior vai ler por cinco minutos antes de pedir uma nova revisão. É um trabalho que sempre exigiu formações acadêmicas muito sofisticadas, resistência física e uma tolerância à privação de sono que a maioria dos profissionais de outras áreas consideraria insana. E é exatamente esse trabalho que a OpenAI agora afirma que o ChatGPT for Financial Services pode fazer.
O produto, desenvolvido em parceria com Morgan Stanley e Evercore, duas das instituições mais tradicionais de Wall Street, roda sobre o GPT-6 Astra e permite que profissionais do setor pesquisem dados financeiros em múltiplas fontes simultaneamente, construam modelos de valuation, gerem materiais para clientes e interpretem informações com a precisão que o mercado exige. Nesse cenário, a OpenAI está vendendo esse seu novo produto como um substituto parcial de uma função que custa, em média, entre US$ 150 mil e US$ 200 mil por ano em salários e bônus para cada analista. Assim, quando o Morgan Stanley assina uma parceria para desenvolver essa ferramenta, ele não está apenas experimentando uma nova parceira ou fonte de receita, mas está calculando, possivelmente, quantas cadeiras pode remover do seu andar de trading.
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A notícia conecta, com uma precisão quase cirúrgica, duas tendências que temos acompanhado por ângulos diferentes e que agora convergem. A primeira é a corrida da OpenAI por uma consolidação de receitas corporativas antes do IPO, uma vez que o seu ChatGPT Ads já atingiu faturamentos de US$ 1 bilhão, o ChatGPT Health já processa cerca de 300 milhões de perguntas semanais, e agora o Financial Services ataca o setor que mais paga por ferramentas de software no mundo.
A segunda é a que a pesquisa da PwC documentou: 86% dos executivos financeiros dizem que um treinamento em IA vale mais que MBA, e quase 80% planejam cortar pelo menos 20% da força de trabalho nos próximos cinco anos. O ChatGPT for Financial Services, à evidência desta pesquisa, não é apenas mais um produto da OpenAI, mas é, talvez, a ferramenta que transformará essa intenção, cada vez mais, em uma ação concreta. Hamilton construiu o sistema financeiro americano com papel, tinta e um punhado de funcionários brilhantes. A ironia é que a inteligência artificial pode ser a força que, duzentos e trinta e sete anos depois, torna parte desses funcionários dispensável, começando exatamente pelos mais juniores, os que passam as noites montando as planilhas que um chatbot agora monta antes do café.
A Fábrica que Nunca Para de Vender
Ontem, os dados da Ramp mostraram que os gastos corporativos com IA estagnaram em agosto. Hoje, a TSMC, a fábrica onde praticamente todos os chips de IA do mundo são fabricados, reportou vendas de US$ 16,35 bilhões no mesmo mês, representando uma alta de 53% na comparação anual. Os dois dados são verdadeiros. E o fato de que parecem se contradizer é, nas Entrelinhas, a informação mais reveladora de ambos.
A contradição é aparente porque mede coisas diferentes. A Ramp acompanha o que as empresas gastam com ferramentas de IA no dia a dia, ou seja, tokens, assinaturas e chatbots. Esses gastos oscilam com diante de períodos de férias, ciclos orçamentários e com oscilações de mercados, como a nova guerra de preços que vem pairando sobre o mercado de tokens, dada a competição brutal entre as empresas por mais usuários. A TSMC, por outro lado, mede o que os construtores da infraestrutura encomendam com meses ou anos de antecedência. Isso quer dizer que, quando a Nvidia faz um pedido de chips, ela não está reagindo especificamente ao volume de IA consumido em agosto; está apostando, na verdade, no potencial (maior) volume de uso de 2028.
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Portanto, a TSMC crescer 53% enquanto os gastos por funcionário com IA caem 10% não é um paradoxo, mas é a fotografia de dois tempos diferentes da mesma indústria. O curto prazo pode oscilar. O longo prazo, por enquanto, só aponta numa direção.
Para quem acompanha o Entrelinhas, a TSMC funciona como termômetro industrial: enquanto suas vendas crescerem, os construtores continuam apostando que a demanda justifica os trilhões comprometidos. Quando pararem de crescer, e se pararem, o sinal será de que as maiores empresas do planeta mudaram de ideia sobre o futuro da IA. Em agosto, o termômetro subiu 53%. Mas termômetros não preveem o futuro. Apenas registram o presente. E o presente, por enquanto, diz que a fábrica que forja o silício onde o mundo digital roda não mostra nenhum sinal de que pretende desacelerar.
A Guerra que Encarece Seu Supermercado
Se o KitKat que você compra esta semana custa mais do que o do mês passado, a explicação não está na fábrica da Nestlé nem na prateleira do supermercado. Está a seis mil quilômetros dali, no Estreito de Ormuz, por onde passa cerca de um quinto de todo o petróleo consumido no planeta e por onde os navios que carregam as matérias-primas da indústria alimentícia mundial precisam navegar para chegar ao seu destino. A guerra entre os Estados Unidos e Israel contra o Irã, que já dura seis meses, não destruiu nenhuma fábrica da Nestlé e não interrompeu nenhuma linha de produção. Mas encareceu a energia, o frete marítimo e as matérias-primas que a empresa precisa para produzir, transportar e embalar mais de dois mil produtos que vão da Nescafé ao Maggi, do KitKat à ração para cachorro.
O CEO da Nestlé, Philipp Navratil, foi direto numa franqueza que poucas empresas de consumo demonstram em público: “Todos os nossos fornecedores terão, ou tiveram, algum aumento de custos. Parte desses custos chegará até nós, e teremos que garantir que os consumidores acompanhem.” A frase é, ao mesmo tempo, uma explicação e um aviso. A Nestlé vai repassar. E o consumidor que não estiver disposto a pagar mais verá seus produtos desaparecer da prateleira, porque a empresa também anunciou que está eliminando itens “pelos quais os consumidores não estão dispostos a pagar”. Não é corte de portfólio por estratégia; é corte por sobrevivência, já que o custo de produzir um item sobe mais do que o preço que o consumidor aceita pagar, o item morre.
Nessa ótica, o Índice de Preços de Alimentos da FAO atingiu em julho o nível mais alto desde janeiro de 2023, e a organização alertou que o mundo pode estar entrando em mais um ciclo de inflação alimentar global. Para o consumidor brasileiro, que já convive com preços elevados e que viu a Nestlé, recentemente, vender sua divisão de vitaminas e sair do negócio de sorvetes para focar em quatro novos pilares, a mensagem é de que a reestruturação da maior empresa de alimentos do mundo não acontece num vácuo, mas acontece porque o mundo ao redor dela ficou mais caro, mais instável e mais difícil de navegar. A Nestlé não escolheu simplificar por um nova filosofia gerencial. Ela simplificou porque, quando o custo de tudo sobe ao mesmo tempo, só sobrevive quem consegue fazer menos coisas com mais eficiência. É a seleção natural de Darwin aplicada à gôndola do supermercado, e, como Darwin diria, quem não se adapta não desaparece por decisão de ninguém. Desaparece porque o ambiente mudou.
