Bom dia. Hoje é segunda-feira, 28 de setembro. Nesse mesmo dia, em 2002, Elon Musk fundou a SpaceX após tentar, sem sucesso, comprar foguetes na Rússia. Percebendo que o modelo tradicional era caro e ineficiente, ele investiu o capital da venda do PayPal para criar uma empresa focada na fabricação própria de veículos espaciais com o objetivo final de baratear o acesso ao espaço.
O ato desafiou um setor até então dominado por governos e grandes monopolistas. A criação da SpaceX naquele dia pavimentou o caminho para a era dos foguetes reutilizáveis, reduzindo drasticamente os custos orbitais e revolucionando a economia e a tecnologia aeroespacial privada. Hoje a SpaceX é uma das empresas mais valiosas do mundo, com valuation de US$ 2 trilhões.
IA Aniquiladora?
Bill Gates, fundador da Microsoft, fez um alerta que chama atenção pelo número: a inteligência artificial já seria poderosa o suficiente para viabilizar eventos capazes de causar até 1 bilhão de mortes.
Não significa que ele esteja prevendo que isso vai acontecer. O ponto é outro: pela primeira vez, ferramentas extremamente poderosas começam a ficar disponíveis para um número crescente de pessoas, empresas, governos. E também atores mal-intencionados.
Os riscos mais imediatos nem são os robôs se rebelando contra a humanidade. São pessoas usando IA para ampliar sua capacidade de executar ataques cibernéticos, desenvolver armas, acelerar pesquisas perigosas ou operar sistemas militares.
E aí surge o dilema. Quanto mais poderosa e acessível fica a tecnologia, maior também precisa ser a capacidade de controle, monitoramento e governança. Gates defende justamente isso: regulação federal nos EUA e menos dependência da autorregulação das próprias empresas de tecnologia.
Toda tecnologia poderosa carrega a mesma contradição: ela aumenta dramaticamente aquilo que somos capazes de fazer. O problema é que ela não escolhe quem vai fazer. Talvez o grande debate da IA não seja apenas até onde essa tecnologia pode chegar. Mas quem terá acesso a esse poder. E quais barreiras existirão quando alguém decidir usá-lo para fazer a coisa errada.
Os Tentáculos da Amazon.
A Amazon não quer mais apenas que você venda dentro da Amazon. Ela quer administrar suas vendas onde quer que elas aconteçam. A empresa está expandindo o Seller Central para integrar operações de múltiplos canais. Na prática, uma marca poderá vender na Amazon, Shopify, TikTok Shop, Walmart ou eBay e concentrar boa parte da gestão em um único lugar. Pedido, catálogo, estoque, logística, rastreamento, anúncios e dados.
Imagine que uma venda aconteça no Shopify. O pedido entra. A Amazon pode separar o produto, embalar, despachar e devolver o rastreamento para a loja. Ou seja: a Amazon pode participar economicamente daquela transação mesmo que o consumidor nunca tenha entrado na Amazon. É uma mudança gigantesca de lógica.
Antes: Cliente → Amazon → Vendedor
Agora: [TikTok + Shopify + Walmart + eBay + Amazon] → Seller Central → [Estoque + Gestão + Dados + Logística] → Cliente.
A Amazon está percebendo algo que talvez seja ainda mais valioso do que possuir o marketplace: possuir a infraestrutura do comércio. É parecido com o movimento que estamos vendo em outras empresas.
O iFood construiu uma gigantesca rede para entregar comida e depois percebeu que poderia usar essa infraestrutura para entregar praticamente qualquer coisa. A Amazon construiu uma gigantesca infraestrutura para seu próprio marketplace.
Agora começa a dizer ao varejista: “venda onde quiser, eu cuido dos bastidores.” É aqui que aparece uma consequência ainda mais interessante. Quanto mais uma empresa usa a Amazon para gerenciar catálogo, estoque, pedidos, logística e dados de vários canais, menos a Amazon é apenas um canal de vendas. Ela vira o sistema operacional daquela operação.
E trocar um canal é relativamente simples. Trocar o sistema operacional inteiro, nem tanto. A próxima grande batalha do e-commerce não será sobre quem tem o maior marketplace. Será sobre quem controla a infraestrutura por trás de todos eles.
1 Em Cada 3 São Elétricos.
Tem transição que acontece devagar por anos. Até parecer que aconteceu de repente. Em agosto, os carros 100% elétricos chegaram a 27,7% das novas vendas de automóveis na União Europeia. Um ano antes, eram 17,8%.
Isso significa um crescimento de aproximadamente 63% nas vendas de elétricos em apenas 12 meses. E quando adicionamos os híbridos plug-in, quase 40% dos carros novos vendidos no mês já podiam ser conectados à tomada. Mas talvez o número mais interessante seja outro.
No acumulado de janeiro a agosto:
Elétricos: 21,7%
Híbridos: 36,6%
Plug-in híbridos: 10%
Gasolina: 21,7%
Diesel: 7,3%
Pela primeira vez, olhar para gasolina isoladamente já não significa olhar para a tecnologia dominante. Elétricos puros e gasolina ficaram exatamente com a mesma participação no acumulado do ano: 21,7%.
Enquanto isso, gasolina + diesel caíram de 37,5% para 29% do mercado em apenas um ano. E a aceleração acontece justamente nos maiores mercados. As vendas de elétricos cresceram 74% na França, 53% na Alemanha e 41% na Dinamarca no acumulado do ano.
Claro que ainda existem gargalos: preço, infraestrutura de recarga, rede elétrica, incentivos e enormes diferenças entre os países. Mas existe um ponto em toda transformação tecnológica em que a pergunta muda.
Primeiro perguntamos: “Será que isso vai acontecer?” Depois passamos a perguntar: “Quanto tempo ainda falta?” Na Europa, talvez já tenhamos entrado na segunda pergunta.
Cervejas Funcionais.
Depois da cerveja com proteína, vem aí a cerveja com eletrólitos. E isso diz muito mais sobre mudança de comportamento do que sobre cerveja. A AB InBev, dona de marcas como Corona, Stella Artois e Spaten, está adaptando seu portfólio a um consumidor que bebe menos, controla mais as calorias, presta atenção em proteína, performance e, ao mesmo tempo, está mais cuidadoso com o bolso.
No Brasil, a empresa já lançou a Spaten Pro: sem álcool e com 10 gramas de proteína por lata. Agora, estuda também bebidas com eletrólitos, menos calorias, novos sabores e embalagens menores. Tudo isso dentro de uma categoria que, durante décadas, mudou muito pouco.
Mas o movimento vai além da cerveja. A companhia também quer crescer em coquetéis prontos, energéticos e outras bebidas. Segundo o CEO Michel Doukeris, essas novas categorias podem adicionar até US$ 25 bilhões ao mercado potencial da empresa.
O ponto interessante é este: a AB InBev não está tentando convencer o consumidor a manter os mesmos hábitos. Está adaptando seus produtos aos hábitos que já estão mudando. Menos álcool. Mais funcionalidade. Porções menores. Mais conveniência. Mais ocasiões de consumo.
A Spaten Pro talvez seja só o começo. Depois da cerveja com proteína, podemos ter cerveja com eletrólitos, vitaminas, menos calorias e uma série de outras combinações que, alguns anos atrás, pareceriam improváveis. A maior cervejaria do mundo está entendendo que proteger relevância pode exigir mexer até naquilo que parecia intocável. Inclusive na cerveja.
