CEOs na Era da IA, o Roubo que Viralizou, OpenAI na Mídia e Petrobras Domina o Diesel
Bom dia! Hoje é 3 de abril. Neste mesmo dia, em 1973, o engenheiro Martin Cooper, da Motorola, realizava a primeira ligação da história a partir de um telefone celular portátil, caminhando pelas ruas de Manhattan enquanto discava para um rival da Bell Labs. A ligação durou poucos minutos, mas inaugurou uma era em que a comunicação deixaria de depender de lugares fixos para acompanhar o corpo humano.
Cinquenta e três anos depois, o aparelho que Cooper segurava como uma curiosidade tecnológica se tornou o centro nervoso da vida contemporânea. E as transformações que hoje se anunciam nas cúpulas corporativas, nas estratégias de marca e nas matrizes energéticas revelam algo que Cooper talvez intuísse: a tecnologia não muda apenas o que fazemos, mas quem nos tornamos, e, cada vez mais, quem nos lidera.
A IA Agora Escolhe Quem Manda
As saídas quase simultâneas de James Quincey da Coca-Cola, Doug McMillon do Walmart e Shantanu Narayen da Adobe não são coincidência de calendário. São sintomas de uma mesma pressão estrutural que percorre os conselhos de administração das maiores corporações do mundo: a inteligência artificial deixou de ser uma pauta entre muitas para se tornar o critério central de seleção de liderança. O que antes era um diferencial no currículo de um CEO, a familiaridade com tecnologia, agora é condição eliminatória.
O caso da Coca-Cola é particularmente revelador. Quincey não foi destituído por mau desempenho, mas ao contrário, vinculou sua própria saída à percepção de que a empresa precisava de um tipo diferente de comando para a “próxima onda de crescimento”. Henrique Braun, seu sucessor, já chega com a criação de um cargo de diretor digital reportando diretamente a ele, uma arquitetura organizacional que sinaliza que a transformação digital não será mais delegada a departamentos periféricos, mas conduzida do centro do poder decisório.
No Walmart, a lógica é semelhante: John Furner, que começou como funcionário horista e ascendeu liderando a digitalização do varejo americano, assume com o mandato explícito de aprofundar o comércio autônomo habilitado por agentes de IA. McMillon, ao descrevê-lo como “singularmente capaz de liderar a próxima transformação”, está, nas entrelinhas, reconhecendo que a era anterior (a sua) já cumpriu seu ciclo.
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A Adobe, por sua vez, enfrenta uma pressão ainda mais aguda. A saída de Narayen ocorre sob o escrutínio de investidores que questionam se o modelo de assinaturas da empresa resistirá à concorrência de ferramentas generativas mais ágeis e baratas. A busca por um sucessor acontece, portanto, sob uma condição incomum, onde não basta apenas encontrar um gestor competente, mas é preciso encontrar alguém capaz de provar ao mercado que a Adobe ainda pode liderar em uma era onde criar deixou de ser privilégio de profissionais com softwares caros.
O que essas três transições revelam, em conjunto, é que estamos diante de uma mudança silenciosa do próprio conceito de liderança corporativa. Os conselhos não querem mais CEOs que “entendam” de IA, ao contrário, querem líderes capazes de reorganizar empresas inteiras ao redor de uma lógica em que decisões são mais rápidas, fluxos de trabalho são mediados por algoritmos e a autonomia operacional cresce em velocidade que estruturas hierárquicas tradicionais simplesmente não comportam. A era do CEO generalista, que navegava entre finanças, marketing e operações com desenvoltura suficiente, pode estar chegando ao fim. O que emerge em seu lugar é a figura do CEO-arquiteto: alguém cuja principal competência é redesenhar a própria organização para um mundo que muda mais rápido do que qualquer mandato.
12 Toneladas de Chocolate e uma Aula de Marketing
O roubo de um caminhão carregado com cerca de 12 toneladas de barras de KitKat, ocorrido durante o transporte entre a Itália e a Polônia, poderia ter sido tratado pela Nestlé como um incidente logístico “comum” e indiferente (mesmo que enorme), afinal, a carga era possivelmente segurada e o prejuízo financeiro direto provavelmente irrelevante para uma empresa do seu porte. Mas, em vez disso, a companhia transformou o episódio em um dos casos de marketing mais eficazes do ano, demonstrando que, na economia da atenção, a velocidade com que uma marca reage a um acontecimento inesperado vale mais do que meses de planejamento publicitário tradicional.
O comunicado oficial, publicado no X e no Instagram com o tom característico de quem entendeu que a graça é mais poderosa do que o protocolo - “sempre incentivamos as pessoas a fazer uma pausa com KitKat, mas parece que os ladrões levaram a mensagem ao pé da letra” - acumulou 135 milhões de visualizações. A criação de um “rastreador de KitKat roubado”, que permite ao consumidor verificar pelo código do lote se sua barra pertence à carga desviada, adicionou, ainda, uma camada de gamificação que transformou espectadores em participantes de uma grande brincadeira. Algo que, neste contexto, fez no Google Trends as buscas por “stolen KitKat” cresceram em 3.290%.
O episódio, para além de sua superfície divertida, ilustra uma verdade cada vez mais evidente no marketing contemporâneo: campanhas planejadas com meses de antecedência e orçamentos milionários competem, em desvantagem, com respostas culturais em tempo real que custam uma fração do investimento. A Nestlé, neste movimento, não gastou praticamente nada para gerar o equivalente a centenas de milhões de dólares em exposição de marca. O que gastou, na verdade, foi agilidade institucional, ou seja, a capacidade de uma organização global reagir em horas, com tom preciso, a um evento imprevisível.
A lição para marcas de qualquer setor, portanto, é clara: na era em que a atenção é o ativo mais disputado, o improviso inteligente supera o planejamento rígido. A questão é quantas empresas possuem a cultura interna para permitir que isso aconteça.
A OpenAI na Narrativa
A aquisição do TBPN pela OpenAI, um talk show digital sobre tecnologia que se tornou referência no Vale do Silício por suas entrevistas com CEOs de empresas como Meta, Microsoft e a própria OpenAI, é um movimento que, à primeira vista, parece marginal. A empresa de Altman que até então não estava sinalizado interesse em mídia e, recentemente, descontinuou o Sora para concentrar recursos em ferramentas de programação, de repente, mudou de lado.
A justificativa oficial de “comunicar melhor seus planos e orientar o discurso sobre as mudanças que a IA cria” é transparente em sua ambição. Afinal, em um ambiente regulatório cada vez mais hostil, com governos de múltiplas jurisdições debatendo limites para inteligência artificial, o controle da narrativa pública não é mero luxo, mas é, de fato, uma necessidade operacional.
A própria OpenAI, ao comparar o movimento com a MSNBC da Microsoft ou a Bloomberg News, enquadra a compra em uma tradição de conglomerados que integraram mídia à sua estrutura para moldar percepções. A diferença é que, no caso da OpenAI, o produto que ela precisa “explicar” ao mundo não é um software de produtividade ou um terminal financeiro, mas uma tecnologia que muitos percebem como ameaça existencial a empregos, privacidade e até à própria noção de verdade.
Ao fim, as implicações deste movimento para o ecossistema de informação sobre tecnologia são delicadas. Um veículo de mídia pertencente à maior empresa de IA do mundo operará, inevitavelmente, sob suspeita de viés, obviamente (mesmo que está “mantenha”, por promessa, a independência editorial formal).
Ao mesmo tempo, para outros players, o precedente é significativo, afinal, se a OpenAI julga necessário possuir um canal próprio de comunicação para navegar o debate público, isso sinaliza que a empresa antecipa um período de escrutínio intensificado e não confia que a cobertura jornalística tradicional será suficiente (ou favorável) para proteger seus interesses. Para o restante da indústria de IA, portanto, o movimento levanta uma pergunta incômoda: estamos caminhando para um cenário em que cada grande empresa de tecnologia possuirá seu próprio veículo de mídia, não para informar, mas para “limpar sua barra”?
A Petrobras rumo à Autossuficiência
Com os planos de ampliação do segundo trem da Refinaria Abreu e Lima e do Complexo Boaventura, a Petrobras projeta atender 85% do mercado nacional de diesel até 2030. São US$ 20 bilhões previstos em investimentos em refino, transporte e comercialização no quinquênio 2026–2030, com a adição de 150 mil barris por dia de capacidade. A presidente Magda Chambriard foi além e sinalizou que a estatal avaliará se pode cobrir 100% da demanda interna de diesel, uma ambição que será debatida na revisão do plano de negócios a partir de maio.
O significado estratégico desse movimento vai muito além da aritmética de barris. O Brasil, apesar de ser um dos maiores produtores de petróleo do mundo, ainda importa volumes significativos de diesel - o combustível que move a logística do agronegócio, o transporte rodoviário de cargas e a geração termelétrica de emergência. Essa dependência expõe o país a oscilações internacionais de preço, a variações cambiais e a decisões políticas de países exportadores que não necessariamente coincidem com os interesses brasileiros. Reduzir essa vulnerabilidade é, na prática, uma questão de soberania energética tão relevante quanto a diversificação de fontes renováveis.
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Contudo, a trajetória até essa meta está longe de ser linear. As obras do Comperj, suspensas em 2015 pela Lava-Jato, carregam consigo o peso simbólico e operacional de uma década de atrasos, desvios e desconfiança institucional. A retomada, portanto, exige não apenas capital, mas credibilidade, junto ao mercado, aos reguladores e à própria sociedade, que já viu promessas semelhantes serem feitas e desfeitas. Além disso, a projeção de 85% depende de variáveis que a Petrobras não controla inteiramente: o ritmo do PIB, a modernização da frota com motores mais eficientes e o percentual crescente de biodiesel na mistura obrigatória, que naturalmente reduz a fatia do diesel fóssil.
A questão de fundo, como bem apontou a Federação Única dos Petroleiros, é se o Brasil terá finalmente o controle sobre toda a cadeia, “do poço ao posto”, ou se continuará sendo, paradoxalmente, um gigante petroleiro que depende de outros para abastecer seus próprios caminhões.
