Sabor que Vende, Amazon Enxugando, Tesla Virando a Chave e a Meta da Cacau Show
Bom dia! Hoje é 29 de janeiro. Neste mesmo dia, em 2010, Steve Jobs subia ao palco do Yerba Buena Center, em São Francisco, para apresentar o iPad, um dispositivo que muitos consideraram desnecessário e que, em poucos anos, redefiniu o conceito de computação pessoal.
A lição permanece atual: o que parece supérfluo hoje pode se tornar essencial amanhã. E o inverso também é verdadeiro: impérios que parecem inabaláveis revelam rachaduras quando o ambiente muda.
“Sabor Energético”: quando o meme vira modelo de negócio
Nas últimas semanas, a expressão “sabor energético” dominou as redes sociais brasileiras, impulsionada pelo influenciador Toguro e sua explicação para os drinks da Mansão Maromba (sua marca de bebidas) - que são à base de Whisky mas têm “sabor de energético”, e não contêm cafeína. O meme viralizou e extrapolou o ambiente digital: a farmacêutica Cimed formalizou parceria com Toguro e Renato Cariani (maior influenciador fitness do Brasil e parceiro de Toguro), sinalizando o lançamento de um produto que capitaliza diretamente a tendência.
O fenômeno, contudo, não é apenas mais um meme viral. Ele representa um estágio mais avançado da economia da atenção: a transformação de linguagem cultural em uma base de demanda. Quando a palavra “sabor” vira um gatilho semântico capaz de acionar reconhecimento, humor e engajamento automático, estamos diante de um ativo cognitivo, uma espécie de código simbólico que circula de forma autônoma na cultura digital. Há uma década, memes eram curiosidades efêmeras, incapazes de gerar valor comercial sustentável. Hoje, funcionam como vetores de demanda com velocidade e escala que campanhas publicitárias tradicionais não conseguem replicar.
A entrada da Cimed nesse universo sinaliza que grandes empresas estão começando a compreender que o branding contemporâneo não nasce mais em departamentos de marketing, mas em comunidades orgânicas mediadas por plataformas de redes sociais algorítmicas. A Cimed não está apenas surfando uma onda, mas está demonstrando que empresas atentas podem converter atenção viral em produtos concretos em questão de semanas. Isso exige estruturas organizacionais ágeis, pipelines de desenvolvimento acelerados e, crucialmente, disposição para assumir riscos em tempo real.
A implicação mais ampla é que a fronteira entre entretenimento, influência e comércio desapareceu definitivamente. Criadores de conteúdo não são mais apenas distribuidores de atenção, são geradores de demanda primária. Para marcas, isso significa que o departamento de marketing precisa operar com a velocidade de uma redação de notícias e a sensibilidade cultural de um produtor de conteúdo. Para criadores, significa que a capacidade de converter relevância em produto próprio ou parceria comercial tornou-se a métrica definitiva de sucesso.
A Tesla já não quer ser sobre carros
A Tesla encerrou 2025 com um lucro de US$ 3,8 bilhões - uma queda de 46% em relação ao ano anterior. A receita com venda de veículos recuou 11%, marcando o segundo ano consecutivo de retração, um contraste brutal com a promessa recorrente de Elon Musk de crescimento anual de 50%. O fim dos subsídios federais para veículos elétricos, aprovado pelo Congresso americano, e o envolvimento crescente de Musk no governo Trump criaram uma tempestade perfeita: demanda comprimida, marca politizada e atenção executiva fragmentada.
O dado mais revelador, contudo, não está no declínio automotivo, mas na carta aos acionistas. A Tesla descreveu 2025 como “um ano crucial de transição de um negócio centrado em hardware para uma empresa de IA física”. A frase é uma confissão estratégica (e uma declaração de intenções). A empresa que revolucionou o mercado de veículos elétricos agora reconhece que seu futuro não depende mais de vender carros, mas de monetizar inteligência artificial, robótica e energia. O investimento de US$ 2 bilhões na xAI e o crescimento de 25% na divisão de energia reforçam essa reorientação.
Na prática, a Tesla está tentando replicar no mundo físico o modelo das big techs digitais: receitas recorrentes, integração vertical e domínio de infraestrutura crítica. Carros tornam-se vetores de coleta de dados; baterias tornam-se nós de uma rede energética inteligente; robôs tornam-se extensão da automação industrial e doméstica. Isso reposiciona a empresa em uma disputa que vai muito além do setor automotivo, envolvendo três camadas estratégicas: infraestrutura energética, infraestrutura cognitiva e infraestrutura robótica.
Para investidores, a implicação é clara: a tese de investimento na Tesla agora é uma aposta em arquitetura tecnológica de longo prazo, não em vendas de veículos. Se for bem-sucedida, a empresa deixa de ser fabricante de produtos para se tornar operadora sistêmica de tecnologias essenciais. Se fracassar, terá sacrificado seu core business em nome de uma visão ambiciosa demais. A Tesla não está em crise existencial, ela está em metamorfose. Mas metamorfoses corporativas dessa magnitude raramente ocorrem sem turbulência significativa.
Amazon demite 16 mil: a Empresa-IA toma forma
A Amazon anunciou o desligamento de aproximadamente 16 mil funcionários, elevando para 30 mil o total de cortes em apenas três meses. O CEO Andy Jassy enquadrou as demissões como parte de uma reestruturação voltada a “reduzir camadas hierárquicas, aumentar responsabilidade interna e eliminar burocracia”. A narrativa oficial é de eficiência organizacional. A realidade subjacente, porém, é mais profunda: a empresa está consolidando sua transição de uma organização intensiva em pessoas para uma organização intensiva em sistemas.
O contexto ajuda a entender a magnitude da mudança. Durante a pandemia, a Amazon contratou agressivamente para atender à explosão do e-commerce. Com a normalização do consumo e a pressão por margens em um ambiente de juros elevados, o excesso de pessoal tornou-se insustentável. Mas os cortes atuais não são mera correção cíclica. A empresa tem acelerado investimentos em robótica de armazém, sistemas logísticos autônomos e modelos de linguagem para atendimento ao cliente. Cada avanço nessas frentes reduz a necessidade de trabalho humano em funções administrativas e operacionais.
O movimento segue uma lógica que já se tornou padrão nas big techs: substituir coordenação humana por coordenação algorítmica. A promessa é eficiência, velocidade e escalabilidade. A consequência é concentração de poder decisório em modelos, pipelines de dados e times altamente especializados. A empresa fica menor em número de funcionários, mas mais densa em capacidade operacional.
O impacto disso vai além do mercado de trabalho imediato. Estamos assistindo à emergência de um novo modelo institucional: organizações com faturamento de dezenas de bilhões, mas com estruturas humanas cada vez mais enxutas. Isso pressiona governos, sindicatos e sistemas legais, que ainda operam sob pressupostos de uma economia industrial.
A Amazon não está sozinha neste jogo - Meta, Google e Microsoft seguem trajetórias similares. Para profissionais, a implicação é inequívoca: estabilidade em funções de suporte corporativo deixou de existir. A única proteção sustentável é a capacidade de operar nas fronteiras onde a automação ainda não chegou - ou construir e gerenciar os próprios sistemas que automatizam.
Cacau Show mira R$ 10 bilhões
Em meio à alta global do preço do cacau e à pressão inflacionária sobre insumos, a Cacau Show anunciou a meta de dobrar seu faturamento até 2030, mirando R$ 10 bilhões em sell-in (B2B) e R$ 20 bilhões em consumo final. A ambição não é retórica: a empresa projeta a abertura de 250 lojas por ano, o lançamento de um parque temático de R$ 2 bilhões - o Cacau Park, previsto para dezembro de 2027 - e a expansão de seu ecossistema de licenciamento, transformando marcas próprias como laCreme em ativos licenciáveis para terceiros.
A estratégia revela uma compreensão sofisticada de alavancas de crescimento em mercados de consumo. A Cacau Show não está apenas vendendo chocolate, ela está migrando de um modelo tradicional de varejo para um modelo de ecossistema de marcas, experiências e propriedade intelectual. Fábrica, franquias, hotel, parque temático e produtos licenciados formam uma arquitetura integrada de captura de valor. Parcerias com franquias globais como Harry Potter e Patrulha Canina ampliam o alcance da marca para públicos que talvez nunca entrassem em uma loja de chocolates. O parque temático, por sua vez, transforma a empresa em destino, não apenas em varejo (uma jogada que Disney e Lego já provaram ser extraordinariamente eficaz para fidelização).
O que está em jogo aqui é a lógica da plataforma aplicada ao consumo físico. Ao licenciar marcas de terceiros e, simultaneamente, licenciar sua própria marca para outras empresas, a Cacau Show passa a operar como gestora de ativos culturais. O varejo deixa de ser apenas distribuição e passa a ser construção de mundos. Quem dominar essa capacidade não competirá apenas por preço ou qualidade, mas por espaço cognitivo na vida do consumidor.
O risco, naturalmente, está na execução. Dobrar de tamanho em cinco anos exige disciplina operacional impecável, especialmente quando o principal insumo opera em máximas históricas. Além disso, o modelo de franquias depende da saúde financeira de milhares de pequenos empreendedores; qualquer deterioração macroeconômica pode transformar a rede de distribuição em passivo. Ainda assim, a Cacau Show demonstra que, mesmo em setores tradicionais, há espaço para estratégias que combinam escala, licenciamento e economia de experiência - o tipo de pensamento que separa empresas que sobrevivem de empresas que definem categorias.
