O Varejo Não Está Quebrando, mas Está Se Dividindo em Dois
O varejo de supermercados se mantém, o digital dispara, mas o de duráveis físicos pede recuperação judicial. O que está acontecendo?
Recentemente, dois nomes conhecidos do varejo brasileiro pediram recuperação judicial: a Casas Bahia, com dívidas de 17,3 bilhões de reais, e a Marabraz, com passivo de 140 milhões. A manchete natural, e que dominou os portais, é a de que o varejo brasileiro está em crise. Mas a manchete, como quase sempre acontece quando se trata de transformações estruturais, esconde mais do que revela, porque os dados do próprio setor contam uma história muito diferente da sugerida pelas recuperações judiciais. Em junho de 2026, o volume de vendas do comércio varejista brasileiro cresceu 2,9% na comparação com o mesmo mês do ano anterior, e a receita nominal avançou 7%. Diante disso, é claro que o varejo, como um todo, não está encolhendo. Está crescendo. Então, o que está acontecendo é algo mais sutil e mais consequente do que uma alarmada “crise generalizada” do varejo: na realidade, o setor está se partindo em dois, e as regras que governam cada metade são radicalmente diferentes uma da outra.
De um lado estão os segmentos que não dependem de crédito ao consumidor e que operam com demanda relativamente estável independentemente do cenário macroeconômico. Nisso se incluem supermercados e farmácias, que continuam resilientes porque ninguém posterga a compra de arroz, feijão ou remédio, por mais que a Selic esteja a 14%. Do outro lado está o varejo digital, que continua ganhando participação de mercado sem carregar o peso de aluguéis de lojas físicas, estoques massivos em centros de distribuição próprios ou equipes presenciais em centenas de pontos de venda espalhados pelo país. E entre esses dois grupos, isolado e sob pressão, está o varejo de bens duráveis com operação física, o segmento que vende geladeiras, sofás, televisores e eletrodomésticos em lojas de rua e shopping centers, financiando essas vendas com parcelamentos longos que dependem, para funcionar, de um custo de capital que simplesmente não existe mais.
É nesse terceiro segmento, e somente nele, que as recuperações judiciais estão concentradas. Prova-se isso uma vez que o objeto do contrato social das Casas Bahia e da Marabraz não é ser um supermercado, nem uma farmácia ou uma plataforma digital. Eles, como sabemos, são varejistas de bens duráveis com estruturas físicas pesadas e modelos de negócio construídos sobre uma premissa que foi verdadeira durante anos, mas que o ciclo econômico atual tornou insustentável: a de que o capital de giro necessário para financiar vendas parceladas estaria sempre disponível a um custo compatível com as margens do negócio.
Antes, porém, de nos adentramos ao que está acontecendo agora, quero passar, brevemente, pela cronologia que levou essas empresas ao ponto em que estão, pois, quando reconstruída essa linha do tempo, ela nos revela como um ciclo de decisões aparentemente racionais pôde, em retrospectiva, formar uma armadilha quase perfeita. A forte recessão que o Brasil viu em 2015 e 2016 derrubou as vendas do varejo de duráveis de forma vertiginosa, mas as estruturas fixas das empresas, lojas, funcionários, contratos de aluguel, centros de distribuição, permaneceram. A diferença entre a receita que despencava e os custos que não diminuíam foi coberta com a dívida que essas empresas fizeram, e é essa dívida, contraída há quase uma década, que ainda pesa nos balanços. Na fase de recuperação econômica, entre 2017 e 2019, quando a Selic começou a cair e o “crescimento” do país voltou, o movimento racional teria sido usar o fôlego para reduzir o endividamento. Mas a maioria das varejistas fez o oposto: investiu na expansão de lojas e na migração para o digital, escolhas – mesmo que visionárias em certo sentido, tendo em vista o e-commerce atual – que consumiram capital sem desalavancar a operação. E então veio o que analistas descrevem como a armadilha do dinheiro barato: entre 2020 e 2021, com a Selic a 2%, a taxa mais baixa da história, empresas financiaram expansões de longo prazo com janelas de juros que duraram menos de dois anos. Contudo, quando a festa acabou e a Selic subiu para 13,75% e depois para 15%, a conta de cada uma dessas decisões chegou multiplicada, porque a dívida que havia sido contraída a custo quase zero passou a ser rolada a taxas que corroem margens operacionais inteiras.
O resultado disso é uma situação em que o problema não é o desempenho comercial das empresas. A Casas Bahia, mesmo em recuperação judicial, continua vendendo, continua empregando mais de vinte mil pessoas e continua operando centenas de lojas. O problema é a despesa financeira. Com a Selic a 14%, os juros sobre as próprias dívidas aumentam ao mesmo tempo em que a demanda dos consumidores, igualmente afetados pelo crédito caro, se retrai. O varejo de duráveis vive, assim, um estrangulamento duplo: ele precisa de capital de giro abundante e barato para funcionar, e esse capital não existe no cenário atual. E quando a fonte seca, a empresa não para de vender, mas, efetivamente, para de conseguir financiar o ato de vender.
É nesse ponto que a dimensão tecnológica da análise se torna incontornável, porque a crise que atinge o varejo físico de duráveis não é apenas financeira, mas é estrutural, e a pressão que a tecnologia exerce sobre esse modelo agrava, de forma decisiva, um problema que os juros altos por si sós já tornariam severo. As plataformas digitais que vendem os mesmos produtos, a mesma geladeira, o mesmo sofá, o mesmo televisor, operam com uma estrutura de custos radicalmente diferente desses incumbentes, afinal, elas não pagam aluguel de lojas, não mantêm estoques próprios em muitas categorias, não precisam de vendedores presenciais em cada ponto e já utilizam inteligência artificial para otimizar desde a logística até o atendimento. A diferença de custo operacional entre vender uma geladeira em uma loja de rua na Avenida Paulista e vendê-la no Mercado Livre é medida em dezenas de pontos percentuais de margem. E quando os juros são baixos, essa diferença é tolerável, porque a margem do varejo físico, mesmo menor, ainda cobre os custos financeiros. Quando os juros são altos, a diferença se torna fatal, porque a margem que antes era suficiente para operar deixa de cobrir os juros da dívida que financia a operação.
Desta forma, como vimos ao analisarmos os resultados do Mercado Livre, onde a empresa acaba de reportar um crescimento de receita de 50% e avanço de 44% no volume de vendas, com quase noventa milhões de compradores ativos, no mesmo trimestre em que as Casas Bahia e a Marabraz pediram recuperação judicial. O contraste entre os dois movimentos, um crescendo na velocidade mais alta dos últimos quatro anos e o outro recorrendo à proteção judicial para não fechar, é a evidência mais concreta de que o que está acontecendo no varejo brasileiro não é uma crise cíclica que passará quando os juros caírem. Mas é, talvez, um tipo de transição estrutural em que o modelo de varejo físico intensivo em capital, lojas, estoques e crédito ao consumidor, está sendo progressivamente substituído por um modelo digital que opera com custos fixos menores, uma escalabilidade maior e uma capacidade de adaptação ao ciclo econômico que o varejo tradicional, preso a contratos de aluguel de dez anos e estruturas trabalhistas rígidas, simplesmente não possui.
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Para o consumidor, os efeitos dessa transição já são palpáveis. A possibilidade de parcelar em “24 vezes sem juros”, que se tornou um dos pilares do consumo de duráveis no Brasil, não era, como muitos consumidores acreditam, uma promoção. Era um produto financeiro bancado pelo capital de giro da varejista, que arcava com o custo de receber em vinte e quatro parcelas enquanto pagava fornecedores em trinta ou sessenta dias. Quando o capital de giro fica caro, essa operação deixa de se sustentar, e as consequências para o consumidor são diretas, tendo em vista que os prazos de parcelamento encurtados, os critérios de aprovação de crédito mais rigorosos, a redução do crediário próprio e a suspensão de facilidades que, durante anos, funcionaram como a principal porta de acesso de famílias de menor renda a eletrodomésticos e móveis. É uma mudança que pesa de forma desproporcional sobre quem compra duráveis exclusivamente pelo crediário da loja e não tem alternativa bancária, exatamente a faixa da população que mais depende dessas condições para equipar suas casas.
E, para quem lidera negócios e acompanha o varejo brasileiro, a leitura mais relevante talvez não esteja nas recuperações judiciais em si, que são consequência, mas, sim, na causa primeira que as produziu e que continuará operando mesmo quando os juros eventualmente caírem – mas, claro, de forma menos agressiva. O varejo de duráveis com operação física intensiva está sendo comprimido entre dois movimentos simultâneos: de cima, pelos juros que encarecem seu modelo de negócio baseado em crédito; de baixo, pelas plataformas digitais que vendem os mesmos produtos com uma estrutura de custos que dispensa a maior parte da infraestrutura física. Assim, quando os juros caírem, o alívio será real (para todos), mas parcial, porque a vantagem estrutural do digital sobre o físico não depende exclusivamente da Selic, mas depende de tecnologia, escala e eficiência operacional, vantagens essas que não se revertem com uma mudança na política monetária do Banco Central.
Podemos concluir, então, que o varejo brasileiro não está, como um todo, quebrando. Está se reorganizando. E a pergunta que cada empresa do setor precisa se fazer não é se sobreviverá ao ciclo de juros, mas se o modelo que opera hoje terá lugar no varejo que está emergindo do outro lado.
