Existe uma ideia desconfortável sobre as empresas que foi formulada há mais de 50 anos e continua assustadoramente atual: pessoas competentes tendem a ser promovidas até chegarem a uma função para a qual já não são tão competentes.
Esse é o chamado Princípio de Peter, popularizado por Laurence J. Peter no final dos anos 1960. A lógica é quase banal. Um profissional faz muito bem o seu trabalho. Como reconhecimento, é promovido. Continua performando bem e recebe uma nova promoção. O ciclo se repete até que, em algum momento, ele chega a uma posição que exige competências diferentes daquelas que o fizeram subir. É aí que aparece o problema.
Um excelente vendedor pode ser promovido a gerente de vendas. Mas vender e liderar vendedores são trabalhos diferentes. Um ótimo engenheiro pode se transformar em gestor de engenharia. Mas resolver problemas técnicos e desenvolver pessoas exigem habilidades distintas. O melhor médico de uma equipe não necessariamente será o melhor diretor de um hospital.
A empresa, muitas vezes, comete um erro silencioso: promove alguém olhando para trás. Premia a competência demonstrada no cargo atual sem avaliar suficientemente a competência necessária para o próximo. Em outras palavras, usa o sucesso de ontem como evidência de que aquela pessoa terá sucesso em um trabalho diferente amanhã.
O Princípio de Peter não diz que todas as pessoas promovidas se tornam incompetentes. A provocação é outra. Em estruturas hierárquicas tradicionais, existe um mecanismo que pode empurrar bons profissionais sucessivamente para cima até que eles encontrem o próprio limite. E quando encontram, normalmente ficam ali.
Poucas empresas têm a cultura de dizer: “Você era extraordinário naquela função e não se adaptou a esta. Vamos colocá-lo novamente onde você gera mais valor.” Na prática, voltar um nível costuma ser interpretado como fracasso. Assim, alguém que era excelente em uma posição pode terminar a carreira sendo mediano em outra.
O paradoxo é cruel: a organização retira um talento do lugar onde ele era excepcional para colocá-lo em um lugar onde ele é apenas razoável.
Durante décadas, isso foi agravado por uma crença profundamente incorporada à cultura corporativa: crescer profissionalmente significa subir na hierarquia. Quanto maior o cargo, maior o sucesso. Quanto mais pessoas abaixo de você, maior sua importância. Essa lógica ajudou a construir pirâmides corporativas enormes, cheias de níveis intermediários de gestão.
Mas talvez esteja justamente aí uma das grandes mudanças que veremos nos próximos anos. A inteligência artificial, a automação e a redução das camadas hierárquicas estão começando a questionar o próprio significado de crescimento profissional. Em muitas empresas, especialistas altamente qualificados poderão gerar mais valor do que gestores de grandes equipes. A carreira em Y deixa de ser apenas uma política de RH e passa a ser uma necessidade estratégica. Porque nem todo grande executor precisa virar gestor. E nem todo gestor precisa continuar subindo.
Entre no canal Entrelinhas no WhatsApp e siga nosso Instagram: informação rápida, em tempo real, que tangibilizam as transformações.
Empresas mais maduras começam a separar três coisas que durante muito tempo foram tratadas como sinônimos: reconhecimento, remuneração e promoção hierárquica. É possível reconhecer alguém sem mudar sua função. É possível pagar mais sem entregar uma equipe para essa pessoa liderar. E é possível construir uma carreira extraordinária sem chegar à diretoria. Talvez essa seja a grande lição do Princípio de Peter.
O problema não é promover pessoas. O problema é tratar a promoção como recompensa pelo passado, em vez de uma aposta consciente sobre o futuro. Um bom sistema de gestão deveria perguntar menos “quem merece ser promovido?” e mais “quem possui as competências necessárias para o próximo desafio?”.
Parece uma diferença pequena. Mas ela pode separar empresas que simplesmente distribuem cargos daquelas que conseguem colocar as pessoas certas nos lugares onde elas geram mais valor.
