Bom dia! Hoje é 2 de setembro. Neste mesmo dia, em 1666, um incêndio que começou numa padaria da Pudding Lane, em Londres, iniciava o que ficaria conhecido como o Grande Incêndio, com quatro dias de chamas que destruíram mais de 13 mil casas, 87 igrejas e praticamente toda a City medieval. Quando o fogo se apagou, a cidade mais importante da Europa estava em ruínas. Mas o que veio depois do incêndio foi mais transformador do que o próprio desastre: Londres foi reconstruída com ruas mais largas, materiais mais resistentes e uma arquitetura que culminaria na Catedral de São Paulo, de Christopher Wren, uma obra que só existiu porque a anterior queimou.
Trezentos e sessenta anos depois, a lição do Grande Incêndio continua sendo uma das mais difíceis de aceitar no mundo dos negócios: às vezes, a coisa mais valiosa que uma instituição pode fazer é desmontar o que construiu para dar espaço ao que precisa construir. As notícias de hoje são, cada uma à sua maneira, histórias de demolição deliberada, com empresas que vendem divisões inteiras, trocam de liderança, abandonam mercados ou se fundem com desconhecidos, não porque estejam fracassando, mas porque entenderam que o formato antigo não cabe no mundo que está se formando. A Nestlé vende seu negócio de vitaminas por US$ 1 bilhão para focar em quatro pilares. A Apple troca de CEO pela primeira vez em 15 anos e aposta que o futuro da empresa está nas mãos de quem constrói hardware, não de quem gerencia cadeias de suprimentos. Fabricantes chinesas de baterias se aliam a empresas brasileiras para disputar o primeiro grande leilão de armazenamento de energia do país. E a GoPro, que passou duas décadas construindo câmeras para surfistas, se funde com uma empresa de óptica militar e vira fornecedora de hardware para defesa nacional e data centers de IA. Em todos os casos, o que se queima não é destruído; mas é liberado.
A Nestlé Vende para Se Encontrar
A Nestlé fechou acordo para vender seu negócio de vitaminas, suplementos e minerais tradicionais por US$ 1 bilhão para a gestora americana Yellow Wood Partners. A transação é mais um capítulo de uma reestruturação que, nos últimos meses, transformou a maior empresa de alimentos do mundo numa espécie de canteiro de obras corporativo: a Nestlé já transferiu parte de sua divisão de águas para uma joint venture com a Platinum Equity, se afastou do negócio próprio de sorvetes e agora abre mão de um segmento que, numa era de proteinificação e obsessão por saúde, parecia natural manter. O que permanece é o que a empresa decidiu que sabe fazer melhor do que qualquer concorrente: café, pet, nutrição e alimentos, apenas quatro pilares, nem mais, nem menos.
A decisão de vender sua seção de suplementos, num momento em que o mercado de wellness cresce a dois dígitos em praticamente todo o mundo, é contraintuitiva o suficiente para merecer uma segunda leitura. A Nestlé, na verdadem não está saindo do mercado de saúde, mas está saindo do segmento genérico de suplementos tradicionais, onde compete com centenas de marcas baratas e sem diferenciação, e mantendo as marcas premium baseadas em ciência, como Solgar e Pure Encapsulations, onde as margens são maiores e sua vantagem competitiva é maior. A lógica é a mesma que levou farmácias “de luxo”, como a Drogaria Iguatemi, a dedicar 70% de suas prateleiras a cosméticos e suplementos de alto valor: quando o mercado se divide entre o commoditizado (que migra para o digital e para o preço mais baixo) e o premium (que justifica a presença física e o preço mais alto), ficar no meio é um limbo.
Para o mercado de alimentos e saúde no Brasil, onde a Nestlé é uma das maiores empregadoras e anunciantes, a reestruturação sinaliza que a empresa que durante décadas tentou estar em todas as prateleiras está, deliberadamente, escolhendo em quais vale a pena ficar. E, nas Entrelinhas, está respondendo à mesma pressão que atravessa todas as indústrias de consumo neste momento: a era em que tamanho era sinônimo de força deu lugar a uma era em que foco é sinônimo de sobrevivência. A Nestlé não está, portanto, encolhendo. Mais do que isso. Ela está decidindo quem quer ser quando crescer, e, para isso, precisa primeiro deixar de ser o que não quer mais.
A Apple Trocou seu Comando de Vez
John Ternus, de 50 anos, assumiu oficialmente o cargo de CEO da Apple nesta terça-feira, encerrando os 15 anos de Tim Cook à frente da empresa que Steve Jobs fundou e que Cook transformou de uma companhia de US$ 350 bilhões em valor de mercado no início de sua gestão numa empresa que hoje ultrapassa os US$ 5 trilhões. Cook permanece no conselho de administração. Em seu último memorando interno, obtido pela Bloomberg, agradeceu à equipe e invocou a frase mais famosa de Jobs, a de que a Apple existe para “deixar uma marca no universo”, sem se estender sobre o que vem a seguir. A contenção foi deliberada e, de certo modo, definiu sua gestão inteira: Cook nunca foi o homem das visões grandiosas; ele foi o homem que fez a máquina funcionar.
A escolha de Ternus, que liderou a engenharia de hardware da Apple durante os anos em que a empresa projetou seus próprios chips, lançou o Vision Pro e redesenhou toda a linha de Macs e iPhones, é uma declaração sobre o que a Apple acredita que importa nos próximos anos. Uma das estratégias que Cook escolheu para a era da IA foi a de não competir pela construção de modelos de fronteira, mas pela construção dos dispositivos onde esses modelos rodam localmente, e os chips M5 Ultra e M6, apresentados na semana passada, são a materialização dessa aposta. Ternus é o homem que construiu esses chips. E colocá-lo no comando é a forma mais clara que a Apple encontrou de dizer que acredita que o futuro da IA pertence ao hardware, não ao software, ou, pelo menos, que o valor mais defensável da cadeia está no dispositivo que você segura na mão, não no modelo que roda na nuvem.
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A pergunta que investidores, funcionários e concorrentes farão a partir de agora é se Ternus é o líder que a Apple precisa para o próximo ciclo, ou se a empresa está repetindo o erro que cometeu em 1985, quando substituiu Jobs por John Sculley, um executivo brilhante de operações que transformou a Apple numa empresa eficiente e irrelevante ao mesmo tempo. Cook evitou esse destino mantendo a máquina de Jobs funcionando com uma disciplina impecável, mas sem criar nenhuma categoria de produto tão transformadora quanto o iPhone. Ternus, nesse cenário, herda uma empresa no auge do valor de mercado e, opostamente, na base da inovação percebida – sendo que a distância entre as duas coisas é exatamente o espaço onde a próxima era da Apple será definida. O Grande Incêndio de Londres destruiu a cidade velha para que Wren construísse a nova. A transição na Apple não envolve fogo, mas a lógica é a mesma: o que Cook construiu foi extraordinário. O que Ternus precisará construir é diferente. E a pergunta não é se ele é capaz; é se a Apple como instituição está disposta a queimar o que precisa queimar para dar espaço ao que vem depois.
A China Quer Guardar a Energia do Brasil
Fabricantes chinesas de baterias estão fechando parcerias com empresas brasileiras para disputar o primeiro grande leilão de armazenamento de energia do país, marcado para dezembro. A CATL, maior fabricante de baterias do mundo, anunciou uma aliança estratégica com a Moura, uma das marcas mais tradicionais do setor elétrico brasileiro. Outras empresas chinesas seguem o mesmo caminho, buscando parceiros locais que possam assegurar o componente de conteúdo nacional exigido por uma das duas modalidades do certame. O leilão recebeu um cadastramento recorde de mais de 296 gigawatts em projetos, um número que revela tanto o apetite do mercado quanto a urgência da demanda: com o crescimento acelerado da energia solar e eólica, o Brasil precisa de baterias para armazenar o excesso de energia gerado em momentos de pico e liberá-lo quando o sol se põe ou o vento para.
A engenharia regulatória do leilão é particularmente reveladora sobre como o Brasil tenta equilibrar dois objetivos que, na prática, competem entre si. A concorrência de 2 de dezembro exige que as baterias sejam classificadas como “nacionais”, mesmo que as células (o coração do equipamento) venham da China, porque o Brasil simplesmente não possui capacidade de fabricá-las. O que se nacionaliza é o entorno: os packs, o software de gerenciamento, os inversores e a infraestrutura de instalação. A segunda concorrência, em 4 de dezembro, é aberta a qualquer empreendimento, sem exigência de conteúdo local. O resultado é um sistema que reconhece a dependência tecnológica chinesa em partes, mas tenta capturar valor industrial no restante da cadeia, uma espécie interessante de pragmatismo regulatório que aceita a realidade sem se submeter inteiramente a ela.
A Entrelinha geopolítica disso, contudo, é mais densa do que a engenharia sugere. A CATL se alia à Moura no mesmo período em que o Brasil assinou um acordo de governança de IA liderado pela China, testou emissão de títulos em yuan, recebeu a Bilibili contratando em São Paulo e viu montadoras chinesas atingirem 44% do segmento premium automotivo. Cada uma dessas movimentações, isoladamente, pode até ser pontual. Lidas em sequência, porém, desenham uma presença chinesa no Brasil que avança sobre energia, finanças, tecnologia, cultura e indústria com uma consistência que, como já escrevemos, deveria preocupar a todos mais do que parece preocupar. O leilão de baterias de dezembro é, portanto, mais do que uma licitação energética, sendo, na verdade, mais um capítulo de uma reconfiguração de alianças em que o Brasil, posicionado entre os dois maiores blocos tecnológicos do mundo, faz suas escolhas não por ideologia, mas por pragmatismo. E o pragmatismo, neste momento, fala mandarim.
A GoPro Agora É uma Empresa de Defesa
A GoPro, que durante duas décadas foi sinônimo de câmeras de ação para surfistas, ciclistas e aventureiros, anunciou sua fusão com a Starman Optical, uma empresa de capital fechado especializada em transceptores ópticos, num negócio de US$ 285 milhões que levará a marca para os mercados de defesa nacional e infraestrutura de IA. A empresa combinada pretende usar o portfólio de mais de 2.500 patentes da GoPro, acumuladas em anos de desenvolvimento de estabilização de imagem, compressão de vídeo e resistência a condições extremas, juntamente com a fabricação nacional (americana) da Starman para produzir componentes ópticos destinados a data centers e forças armadas, inteiramente fabricados nos Estados Unidos.
A transição, apesar de parecer ser curiosidade corporativa, é uma questão sobrevivência. A GoPro passou os últimos anos enfrentando crises financeiras severas, com receitas em declínio e margens comprimidas pela concorrência de câmeras de celulares que, a cada geração, se aproximam mais da qualidade que um dia foi exclusividade da Hero. A fusão com a Starman reconhece que a GoPro como empresa de câmeras para consumidores atingiu um teto que nenhum lançamento de produto consegue romper, mas que a tecnologia óptica que ela aperfeiçoou ao longo de vinte anos possui um valor enorme em mercados onde durabilidade, precisão e miniaturização são requisitos não negociáveis: drones militares, satélites de reconhecimento, e agora os transceptores ópticos que conectam GPUs dentro de data centers de IA.
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O caso da GoPro é, provavelmente, o exemplo mais puro de uma tendência que vem se repetindo muito nos últimos anos: muitas empresas de hardware de consumo estão descobrindo que seus ativos mais valiosos não são os produtos que vendem ao público, mas as tecnologias que desenvolveram para fabricá-los. A Riot Platforms, por exemplo, abandonou a mineração de Bitcoin para vender energia aos datacenters da Anthropic. A própria Apple compra chips “sob medida”, desenhados para que seus iPhones possam rodar modelos de IA em Macs. E agora a GoPro transforma suas patentes em novos componentes para o Pentágono. O padrão é o mesmo do Grande Incêndio: o que se constrói sobre as ruínas raramente se parece com o que existia antes, mas usa, quase sempre, as fundações que sobreviveram ao fogo.
