Uma empresa cresce porque faz alguma coisa de um jeito que as outras não conseguem fazer. Pode ser um produto melhor, uma relação mais próxima com o cliente ou uma capacidade de transformar boas ideias em soluções antes da concorrência. Por isso, quando esse crescimento chama atenção, aparecem investidores, compradores e executivos dispostos a levar o negócio ao próximo estágio. É justamente nessa passagem, porém, que a empresa corre o maior risco: perder aquilo que justificou seu sucesso.
Nesse cenário, imagine uma startup de software que conquistou clientes porque resolvia rapidamente problemas que os grandes fornecedores demoravam meses para atender. Quem conversava com o cliente também participava das decisões sobre o produto. Uma necessidade identificada na segunda-feira poderia começar a ser resolvida naquela mesma semana. Contudo, depois de um processo de aquisição desta mesma empresa por um fundo, a mudança precisa passar pelo gerente da área, entrar no planejamento trimestral e receber a aprovação de um comitê. A equipe, então, continua competente, mas já não consegue trabalhar da maneira que a tornou valiosa. E, para o cliente, o resultado que ele percebe sobre isso é concreto, uma vez que a empresa que resolvia seu problema passou a pedir que ele aguardasse.
Isso não significa que toda aquisição destrua negócios ou que contratar um CEO profissional seja um erro, afinal, empresas precisam de controles, coordenação e processos para crescer ainda mais. O problema aparece quando a profissionalização parte de uma premissa perigosa, isto é, a de que tudo o que existia antes deve ser substituído por um modelo considerado mais maduro. Nesse movimento, características que eram vantagens competitivas acabam classificadas como defeitos de gestão. A autonomia passa a ser tornar falta de controle. A experimentação parece desperdício. A proximidade entre áreas passa a ser vista como ausência de hierarquia. Aos poucos, a empresa ganha a aparência de uma organização bem administrada, mas perde a capacidade de fazer aquilo que as concorrentes não faziam.
É nesse sentido que uma empresa pode perder sua alma. Eu sei, a expressão parece sentimental, mas descreve algo real, tangível, que é o conjunto de prioridades, comportamentos e relações que orienta as escolhas da organização no dia a dia. Essa identidade aparece quando um funcionário decide como resolver uma reclamação sem consultar o manual. Quando uma equipe escolhe qual produto desenvolver com base naquilo que conhece do cliente, não apenas no que o relatório de mercado sugere. Quando a direção aceita abrir mão de uma oportunidade porque ela comprometeria a confiança construída ao longo de anos. Logo, se esses critérios mudam, conservar o nome, o logotipo e a campanha publicitária não preserva a empresa que existia antes. Preserva a casca.
Dentro desse tema, no painel sobre construção de marcas da B55 Conference, Renata Vichi, que já atuou como CEO e liderou o Grupo CRM (dono da Kopenhagen), apresentou uma decisão que ilumina esse dilema. Diante da oportunidade de alcançar consumidores em faixas de preço mais acessíveis, o grupo criou a Brasil Cacau em vez de alterar o posicionamento da Kopenhagen, de modo que sua expansão aconteceu por meio de outra marca, sem exigir que a original diluísse os atributos que sustentavam seu valor. A importância do exemplo está na percepção de que uma oportunidade de crescimento não precisa ser explorada à custa da identidade existente, afinal, Kopenhagen poderia alcançar mais consumidores mudando sua proposta, mas essa mudança também enfraqueceria as razões pelas quais seu público a escolhia. Portanto, criar outra marca a permitiu buscar um mercado diferente mantendo uma distinção que fazia sentido para quem já era cliente.
Uma analogia simples ajuda a mostrar por que isso importa tanto. Uma marca de creme dental, por exemplo, pode dominar fabricação, distribuição e publicidade de seus produtos, mas essas competências não tornam seu nome automaticamente adequado para vender refeições. A confiança associada à higiene bucal, obviamente, não se transfere inteira para a alimentação (na verdade, a lembrança do sabor de pasta de dente pode, inclusive, atrapalhar). Só que o que acontece muitas vezes no mercado é que, por sua relevância e tamanho de clientela, determinadas empresas enxergam uma possibilidade operacional em áreas completamente estranhas a eles. E, quando feita essa fusão, o consumidor percebe uma combinação estranha, e a rejeita, pois ser capaz de produzir alguma coisa não significa ter credibilidade para vendê-la.
Dentro das organizações, o mesmo raciocínio vale para a gestão. Um grupo pode saber administrar centenas de unidades e ainda assim não compreender o que torna valiosa uma pequena empresa que acabou de comprar. Aplicar seus processos a ela parece uma forma de aproveitar competências existentes, mas pode produzir o equivalente administrativo daquela combinação estranha: um modelo que funciona em um negócio sendo imposto a outro cuja vantagem depende de trabalhar de maneira diferente. Pense em um restaurante conhecido pelo atendimento próximo e pela liberdade que o chef tem para adaptar o cardápio. Um comprador pode enxergar espaço para reduzir custos, padronizar ingredientes e transformar a operação em rede. Algumas dessas mudanças podem melhorar o negócio. Mas se o atendimento se torna impessoal e o cardápio perde as características que atraíam o público, a expansão começa a consumir o valor que pretendia multiplicar. O restaurante passa, então, a ter mais mesas e menos motivos para alguém escolhê-lo.
O agravante é que os ganhos de padronização e as perdas de identidade aparecem em tempos diferentes. A redução de despesas, como mencionado, pode ser demonstrada em semanas. Já a perda de iniciativa avança de forma silenciosa, de modo que novas ideias deixam de ser apresentadas porque ninguém acredita que serão aprovada. Assim, um profissional sai porque já não encontra espaço para trabalhar como sabe. Um cliente deixa de recomendar o produto porque ele se tornou parecido com os demais. Mas, quando o efeito disso chega ao faturamento, a organização pode ter dificuldade para relacioná-lo às decisões tomadas meses antes, de modo que o problema não aparece como uma crise, mas aparece como uma erosão que, quando se torna visível, já consumiu parte do que sustentava o negócio.
Surge, então, uma resposta que aprofunda o problema em vez de resolvê-lo. Diante de um crescimento menor, a direção aumenta a cobrança, acrescenta controles e concentra ainda mais suas decisões. Quem está perto do cliente ganha ainda menos liberdade para reagir. A empresa se distancia mais das pessoas que poderiam ajudá-la a recuperar relevância. O relatório registra a queda nas vendas, mas dificilmente mostra a conversa que deixou de acontecer ou a solução que morreu esperando autorização. É um ciclo em que o remédio reproduz a doença: mais controle gera mais distância, mais distância gera piores resultados, piores resultados justificam ainda mais controle.
Essa distância também facilita a adoção de novidades sem uma finalidade clara, e é aqui que o tema se conecta a algo ainda mais importante. Inteligência artificial, novos canais e modelos de assinatura podem melhorar uma operação, mas precisam estar ligados àquilo que a empresa genuinamente entrega. Voltando ao exemplo, um restaurante que usa tecnologia para reduzir o tempo de espera reforça uma experiência valorizada pelo cliente. Contudo, se ele substitui um atendimento humano que era parte da razão pela qual as pessoas voltavam por uma sequência de menus automáticos que dificulta resolver qualquer problema, o estabelecimento economiza justamente no ponto que sustentava a preferência do público. A tecnologia é a mesma. O critério de aplicação muda o resultado. E sem clareza sobre o que torna a empresa diferente, a inovação pode acelerar a erosão da identidade em vez de fortalecê-la, porque automatizar aquilo que o cliente valoriza é diferente de automatizar aquilo que atrapalha o cliente, e confundir as duas coisas é mais comum do que parece.
Preservar a identidade, portanto, exige mais discernimento do que simplesmente conservar o passado. Há hábitos do fundador que precisam ser abandonados, decisões que devem deixar de depender de uma única pessoa e processos cuja ausência impede a expansão. Uma empresa que só funciona porque o fundador conhece todos os clientes também precisa evoluir. O desafio é transformar essa proximidade em uma capacidade da organização, para que ela continue existindo quando ele já não puder acompanhar cada atendimento. É uma tarefa mais exigente do que copiar o organograma de uma companhia maior, pois se exige compreender por que o cliente escolhe aquela empresa, quais comportamentos sustentam essa escolha e como os novos processos podem permitir que mais pessoas reproduzam essas qualidades em vez de substituí-las.
Entre no canal Entrelinhas no WhatsApp e siga nosso Instagram: informação rápida, em tempo real, que tangibilizam as transformações.
Crescer deveria ampliar os motivos pelos quais uma empresa é escolhida. Mas, quando a expansão, a aquisição ou a profissionalização enfraquece esses motivos, o negócio ganha escala enquanto perde relevância. E o comprador, seja ele um fundo, um conglomerado ou um conselho recém-empossado, corre o risco de descobrir, tarde demais, que adquiriu uma empresa pela sua diferença e passou os anos seguintes administrando essa diferença até fazê-la desaparecer.
