Em 1902, a cidade de Hanói, no Vietnã, enfrentava um problema sério: uma infestação de ratos. A cidade estava sob domínio colonial francês e os animais se multiplicavam nos sistemas de esgoto construídos pelos próprios colonizadores.
O problema era legítimo. Os ratos representavam uma ameaça à saúde pública, especialmente pelo risco de transmissão da peste bubônica. Era preciso fazer alguma coisa. As autoridades francesas decidiram criar um incentivo econômico: pagar uma recompensa por cada rato morto.
Para facilitar a operação, não era necessário entregar o animal inteiro. Bastava apresentar sua cauda como prova de que havia sido eliminado. Parecia uma solução inteligente. Quanto mais ratos mortos, mais dinheiro distribuído. Quanto mais dinheiro distribuído, menos ratos na cidade.
Mas havia um detalhe que ninguém parecia ter considerado: as pessoas não respondem às intenções de uma regra. Elas respondem aos incentivos que a regra cria. Foi então que começaram a aparecer ratos vivos, mas sem cauda, circulando pela cidade.
Alguns moradores haviam percebido que matar os ratos não era a melhor maneira de ganhar dinheiro. Era muito mais interessante cortar suas caudas, soltá-los e permitir que continuassem se reproduzindo. Há também registros históricos de criação de ratos para abastecer o sistema de recompensas.
O governo queria acabar com os ratos. Mas, involuntariamente, havia criado uma economia que dependia da existência deles. O problema deixou de ser algo a eliminar e passou a ser algo economicamente interessante de preservar.
Essa história ficou conhecida como a Grande Caça aos Ratos de Hanói e foi documentada pelo historiador Michael G. Vann. Mas existe uma lógica muito maior por trás dela.
Quando a solução alimenta o problema
Chamemos isso de Lógica dos Ratos de Hanói. Ela aparece quando uma organização identifica corretamente um problema, estabelece um objetivo legítimo, mas cria incentivos que fazem as pessoas se beneficiarem da permanência ou até do agravamento desse mesmo problema.
Perceba que não estamos falando necessariamente de corrupção, incompetência ou má-fé. Estamos falando de pessoas reagindo racionalmente às regras de um sistema.
Uma empresa quer melhorar seu atendimento e começa a recompensar funcionários pelo número de chamados encerrados. Os chamados diminuem, mas os problemas dos clientes continuam existindo.
Outra quer aumentar suas vendas e remunera vendedores exclusivamente pelo volume de contratos assinados. As vendas crescem, mas também crescem os cancelamentos e a inadimplência.
Uma terceira quer melhorar sua produtividade e estabelece metas de tarefas concluídas. As pessoas passam a dividir atividades simples em múltiplas tarefas para apresentar números maiores.
Em todos esses exemplos, algo aparentemente positivo acontece: os indicadores melhoram. Mas o problema original permanece. Em alguns casos, piora. A organização começa a confundir a quantidade de caudas recebidas com a quantidade de ratos eliminados.
O perigo de medir a coisa errada
A história de Hanói conversa diretamente com um conceito conhecido como Lei de Goodhart, que pode ser resumido assim: quando uma medida se transforma em meta, ela tende a perder sua capacidade de representar a realidade.
Um indicador foi criado para observar um fenômeno. Mas, quando recompensas passam a depender dele, as pessoas modificam seu comportamento para otimizar o número. E otimizar o número não significa necessariamente resolver o problema.
Esse é um dos erros mais silenciosos da gestão moderna. Empresas possuem dashboards cada vez mais sofisticados, sistemas de monitoramento em tempo real, algoritmos de avaliação e metas distribuídas por toda a organização.
Conseguimos medir praticamente tudo. Mas medir mais não significa necessariamente compreender melhor. Às vezes, quanto mais uma organização se concentra em melhorar seus indicadores, menos consegue perceber que a realidade está se deteriorando fora deles.
O painel mostra progresso. O mundo real mostra outra coisa.
A segunda ordem das decisões
O que torna a história de Hanói especialmente interessante é que o erro não estava no diagnóstico. Os ratos realmente eram um problema. Também não estava necessariamente na intenção de quem criou a política. O erro estava em não antecipar as consequências do próprio incentivo.
É a diferença entre pensar na primeira consequência de uma decisão e investigar as consequências das consequências. Na primeira ordem, pagar por ratos mortos deveria aumentar a quantidade de ratos eliminados. Na segunda ordem, o pagamento transformaria ratos em uma fonte de renda. Na terceira ordem, preservar e reproduzir ratos poderia se tornar mais interessante economicamente do que exterminá-los. Uma decisão pode estar correta na primeira consequência e ser desastrosa na terceira.
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Isso acontece o tempo inteiro, especialmente em ambientes nos quais os gestores se preocupam mais em demonstrar resultados imediatos do que em compreender como os sistemas reagem às suas intervenções. A intenção pode ser justa. O incentivo pode parecer lógico. O resultado pode ser perverso.
Quantos ratos estamos criando?
Talvez a parte mais inquietante dessa história seja perceber que os ratos de Hanói continuam existindo. Não necessariamente nos esgotos, mas nas estruturas de incentivos que construímos.
Eles aparecem quando premiamos velocidade e sacrificamos qualidade. Quando recompensamos crescimento e ignoramos sustentabilidade. Quando medimos esforço em vez de impacto. Quando remuneramos a solução recorrente de problemas, mas não sua prevenção.
E também quando criamos regras tão concentradas em corrigir determinados comportamentos que acabamos tornando esses comportamentos economicamente interessantes.
O desafio de um líder, portanto, não é apenas identificar problemas e propor soluções. É compreender como as pessoas, os mercados e as organizações passarão a se comportar depois que a solução for implementada.
Antes de estabelecer uma meta, é preciso perguntar quais comportamentos ela vai estimular. Antes de criar uma recompensa, é necessário imaginar como alguém poderia conquistá-la sem produzir o resultado desejado.
Porque um sistema de incentivos não determina apenas o que as pessoas ganham. Ele influencia aquilo que elas passam a fazer.
Em Hanói, as autoridades queriam eliminar os ratos. Mas criaram uma estrutura na qual os ratos passaram a ter valor econômico. Mais de um século depois, a lição permanece. O maior risco de uma solução não é ela fracassar. É parecer que está funcionando enquanto alimenta o problema que deveria resolver.
