O Nobel de Economia de 2026, concedido a Robert E. Hall e Michael Woodford, reconheceu suas contribuições para os fundamentos microeconômicos da estabilização econômica. A teoria é densa, os modelos são complexos e a maior parte da cobertura sobre o prêmio se concentrou nos aspectos macroeconômicos do trabalho. Mas há uma ideia no estudo de Hall, publicada ainda em 1978, que ajuda a entender algo aparentemente distante da academia e muito próximo do cotidiano dos negócios: o que leva uma pessoa a consumir hoje e a continuar consumindo amanhã?
A ideia é mais simples do que o contexto acadêmico sugere. Hall examinou as implicações da hipótese da renda permanente, segundo a qual as decisões de consumo não dependem apenas do dinheiro que entra na conta naquele mês. As pessoas também consideram o que esperam ganhar ao longo do tempo. Assim, se alguém recebe uma promoção que já era previsível, essa mudança pode já estar refletida nos hábitos de consumo – a pessoa talvez já estivesse gastando como se o aumento fosse certo. O que realmente altera o comportamento são as informações novas: uma demissão inesperada, uma herança, uma crise econômica, qualquer notícia que mude a expectativa sobre os recursos disponíveis adiante. Hall demonstrou que, sob determinadas condições, o consumo deveria mudar sobretudo diante daquilo que não era esperado.
A teoria foi construída para descrever decisões de famílias, não para servir como manual de marketing. Contudo, ela abre uma pergunta que pode ser muito útil para qualquer empresário: se o consumidor pensa também no que virá, como fazer com que ele espere continuar obtendo valor de um produto ou serviço depois de comprá-lo? Porque quando o consumidor compra, ela já não está apenas pagando pelo que recebe naquele momento. Está, em alguma medida, comprando também uma expectativa sobre o futuro dessa relação.
Em face disso, a Amazon talvez seja o exemplo mais completo dessa lógica em ação. A loja virtual, a entrega associada ao Prime e o serviço de streaming compõem uma experiência em que conveniências diferentes se reforçam mutuamente. Com o tempo, comprar, receber produtos e assistir a filmes passam a fazer parte da mesma rotina com a mesma empresa. Permanecer parece simples porque os serviços já estão integrados aos hábitos do consumidor. Sair, porém, exige abrir mão de parte dessa conveniência e reorganizar escolhas que já funcionam. Com isso, o valor não está apenas em cada serviço isolado, mas está na facilidade de usá-los juntos proporciona, e, principalmente, na expectativa de que essa facilidade continuará disponível amanhã.
Esse é um modelo de retenção baseado no ecossistema, ou seja, quanto mais serviços o consumidor adota, mais caro e trabalhoso se torna abandoná-los, e a expectativa de valor futuro se sustenta pela sensação de que sair seria um retrocesso na própria rotina. Mas não é a única maneira de construir essa expectativa.
A Apple percorre um caminho diferente. Em vez de amarrar o consumidor a uma dezena de serviços simultâneos, ela renova, geração após geração, a expectativa de que o próximo produto trará algo que vale a troca. O consumidor pode continuar ligado à marca pelo ecossistema, sim, afinal, os dispositivos Apple se conectam, os dados se sincronizam, a troca entre plataformas é trabalhosa… Mas há também algo que opera no plano da expectativa: a crença de que o próximo iPhone trará uma câmera melhor, um recurso de IA mais útil ou uma integração mais fluida no IOS. Atualizações de software que mantêm o aparelho atual relevante reforçam essa percepção, porque sinalizam que a empresa continua investindo no produto mesmo depois de tê-lo vendido. O consumidor, deste modo, não está preso apenas pelo que já comprou, mas está engajado pelo que espera comprar – e não é atoa que, todo ano, vamos imagens de filas enormes nas lojas da Apple após o lançamento de um novo aparelho telefone.
À evidência, percebe-se uma diferença sutil entre esses dois modelos que vale a pena destacar. No modelo Amazon, a expectativa de valor futuro é sustentada pela conveniência do que já está integrado, isto é, o consumidor continua porque já está dentro. No modelo Apple, a expectativa é sustentada pela renovação do que está por vir: o consumidor continua porque acredita que o próximo passo valerá a pena. Os dois funcionam. Os dois criam fidelidade. Mas operam em mecanismos psicológicos diferentes, sendo um pela inércia do conforto, outro pela antecipação da novidade.
Nessa ótica, para as empresas que não são nem Amazon nem Apple, a implicação prática que importa é que precisamos entender que a relação com o consumidor não termina no pagamento. Assim, atualizações, suporte, serviços complementares, melhorias perceptíveis e uma experiência confiável podem reforçar a ideia de que continuar usando o produto valerá a pena. Pense que um software que melhora a cada atualização sustenta a expectativa de que a próxima versão será ainda melhor. Um serviço de assinatura que adiciona funcionalidades ao longo do tempo transforma o pagamento mensal em um investimento na relação, não apenas em custo. Um profissional que entrega resultados consistentes constrói, junto de cada cliente, a expectativa de que a próxima entrega também será boa. Cada negócio pode fazer isso de um jeito, mas o princípio norteador de todos é o mesmo: dar razões concretas para que o consumidor acredite que o futuro dessa relação justifica a permanência.
Essa expectativa, contudo, precisa ser sustentada pela experiência. Se a empresa promete benefícios futuros que não se materializam, a relação se desgasta. Ou seja: uma atualização que piora o produto em vez de melhorá-lo. Um ecossistema que começa a parecer uma “prisão” em vez de um local conveniência, ou uma nova versão de determinado produto que não entrega nada que justifique a troca. Logo, quando a expectativa é frustrada, o consumidor não apenas reduz o consumo daquele produto, mas ele cria certa resistência ao mesmo e revisa a confiança no padrão de promessas da empresa, sendo que essa revisão pode ser mais duradoura do que a frustração pontual que a provocou. Hall mostrou que o consumo muda diante de informações novas, e uma decepção é exatamente isso: uma informação nova que altera o que o consumidor espera receber dali em diante.
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Por fim, o que torna a ideia de Hall tão útil, quase cinquenta anos depois de publicada, é que ela oferece uma lente que conecta a macroeconomia e o comportamento individual dos consumidores de um jeito que qualquer líder pode, também, aplicar a teoria a sua vida prática. Isso porque as pessoas não consomem apenas com base no que têm hoje. Consomem também com base no que acreditam que terão amanhã, e, as empresas que entendem isso não se limitam a vender um produto, mas constroem, deliberadamente, as condições para que o consumidor espere continuar recebendo valor – seja pela conveniência de um ecossistema, seja pela utilidade duradoura de um produto, seja pela expectativa de que a próxima versão trará algo que realmente faça diferença. Portanto, manter a demanda ativa envolve mais do que convencer alguém a comprar uma vez. Envolve dar motivos concretos para que ele acredite que comprar de novo valerá a pena.
