Em 1902, as autoridades francesas que administravam Hanói, no Vietnã, enfrentavam um problema grave: uma infestação de ratos que ameaçava a saúde pública. Para combater a situação, decidiram criar um incentivo aparentemente simples e eficiente: pagar uma recompensa por cada rato eliminado.
A comprovação era igualmente simples. Bastava entregar a cauda do animal.
A lógica parecia perfeita. Quanto mais caudas entregues, mais ratos mortos. Quanto mais ratos mortos, menor seria a infestação.
Mas aconteceu exatamente o contrário.
Moradores perceberam que poderiam ganhar mais dinheiro cortando as caudas dos ratos e soltando-os novamente, permitindo que continuassem se reproduzindo. Há também registros históricos de criação dos próprios animais para alimentar o sistema de recompensas.
O governo queria acabar com os ratos. Mas criou uma economia que dependia da existência deles.
Essa história, conhecida como a Grande Caça aos Ratos de Hanói, revela um dos problemas mais perigosos da gestão: quando os incentivos criados para resolver um problema acabam estimulando sua permanência.
E essa lógica continua presente nas empresas mais de um século depois.
Imagine uma companhia que deseja melhorar seu atendimento e começa a recompensar funcionários pelo número de chamados encerrados. Os indicadores melhoram, mas os clientes continuam enfrentando os mesmos problemas.
Ou uma organização que remunera vendedores exclusivamente pelo número de contratos assinados. As vendas aumentam, mas os cancelamentos e a inadimplência também.
Em ambos os casos, os números parecem demonstrar progresso. Mas a empresa está apenas acumulando caudas, sem necessariamente eliminar os ratos.
É aqui que a história se conecta à Lei de Goodhart: quando uma medida se transforma em meta, ela pode deixar de representar adequadamente aquilo que deveria medir.
O problema não está necessariamente na intenção de quem estabelece a regra. Está nas consequências que surgem quando as pessoas começam a adaptar seus comportamentos aos incentivos oferecidos.
Por isso, uma das habilidades mais importantes de um líder é compreender não apenas o resultado imediato de uma decisão, mas também as consequências das consequências.
Na primeira ordem, pagar por ratos mortos parecia uma boa solução. Na segunda, os ratos se tornaram uma fonte de renda. Na terceira, preservá-los passou a ser economicamente interessante.
Uma decisão pode parecer correta na primeira consequência e se revelar desastrosa na terceira.
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Essa é uma reflexão especialmente importante em uma época na qual empresas possuem dashboards sofisticados, algoritmos de avaliação e indicadores para praticamente tudo.
Medir mais não significa necessariamente compreender melhor. E melhorar um indicador não significa, obrigatoriamente, resolver o problema que deu origem a ele.
Antes de criar uma meta, precisamos perguntar quais comportamentos ela estimulará. Antes de oferecer uma recompensa, devemos imaginar como alguém poderia conquistá-la sem produzir o resultado esperado.
Porque um sistema de incentivos não determina apenas aquilo que as pessoas ganham. Ele influencia aquilo que elas passam a fazer.
Em Hanói, as autoridades queriam eliminar os ratos, mas acabaram tornando sua existência economicamente interessante.
Mais de um século depois, a lição permanece: o maior risco de uma solução não é ela fracassar. É parecer que está funcionando enquanto alimenta o problema que deveria resolver.
Afinal, quantos ratos a sua empresa está criando enquanto acredita estar eliminando-os?
