Por anos, o Magazine Luiza investiu bilhões para construir um ecossistema digital capaz de disputar consumidores com o Mercado Livre. Comprou empresas de tecnologia, incorporou marcas como KaBuM! e Época Cosméticos, desenvolveu um marketplace, criou serviços financeiros e transformou sua estrutura de entregas em uma operadora logística independente. A ambição de deixar de ser apenas uma rede de lojas para se tornar uma plataforma completa, dentro da qual o consumidor pudesse pesquisar, comprar, pagar e receber praticamente qualquer produto sem precisar recorrer aos concorrentes era muita clara e evidente. Nesta semana, porém, o Magalu tomou uma decisão que parece contrariar toda essa trajetória: anunciou que colocará cerca de 27 mil produtos de suas marcas à venda dentro do próprio Mercado Livre.
Vale ressaltar que as entregas continuarão sob responsabilidade da Magalog, mas a vitrine, a audiência, o pagamento e a experiência de compra pertencerão ao concorrente. Assim, o Magalu fornecerá os produtos e realizará uma das partes mais complexas da operação, enquanto o Mercado Livre organizará o ambiente em que a venda acontece e receberá uma parcela do valor movimentado. É como se uma grande rede de shopping centers, depois de passar anos tentando atrair consumidores para seus próprios endereços, decidisse abrir uma loja dentro do shopping rival porque o fluxo de pessoas se tornou grande demais para ser ignorado.
A estranheza diminui quando se percebe que esse não foi um gesto isolado. Em 2024, o Magalu começou a vender produtos de estoque próprio no AliExpress; depois vieram acordos semelhantes com a Amazon e a Americanas. A Casas Bahia percorreu o mesmo caminho ao colocar televisores, smartphones, eletrodomésticos e móveis dentro do Mercado Livre, da Shopee e da Amazon. Empresas que passaram a última década investindo na construção de seus próprios canais digitais agora aceitam ocupar as prateleiras de plataformas concorrentes, abrindo mão de parte da margem e do controle sobre o consumidor para recuperar alcance e escala.
Nesse novo cenário que vemos, o que mudou não foi apenas a disposição dessas companhias para colaborar, mas a própria geografia do comércio eletrônico. Durante a primeira fase de expansão do varejo digital, acreditava-se que a internet permitiria às empresas se aproximar diretamente de seus consumidores, reduzindo a dependência de intermediários e superando os limites físicos das lojas. Bastaria construir um bom site, organizar a logística e atrair visitantes para que qualquer varejista pudesse alcançar um mercado potencialmente ilimitado. Quanto maior fosse o tráfego próprio, maior seria o controle sobre a relação comercial e menor a parcela entregue a terceiros. Por essa razão, as grandes varejistas investiram pesadamente para transformar seus aplicativos em destinos recorrentes. Distribuíram cupons, subsidiaram fretes, financiaram campanhas publicitárias e desenvolveram programas de fidelidade na esperança de convencer o consumidor a iniciar e concluir a compra dentro de seus ecossistemas. Cada conta criada, cartão emitido ou aplicativo instalado reduzia a distância entre a empresa e o cliente, ao mesmo tempo que produzia dados que poderiam ser utilizados para prever comportamentos, personalizar ofertas e estimular novas compras.
A dificuldade é que, enquanto milhares de empresas tentavam construir suas próprias audiências, poucas plataformas conseguiram concentrar a atenção de praticamente todas elas. Mercado Livre e Amazon, como exemplos-mór disso, deixaram de ser apenas sites nos quais o consumidor eventualmente encontrava algum produto e se tornaram o ponto de partida da jornada de compra, ambientes acessados antes mesmo de existir uma decisão clara sobre qual marca escolher ou em qual loja comprar. Ali já estão reunidos vendedores, preços, avaliações, meios de pagamento, crédito e diferentes modalidades de entrega, organizados em uma interface conhecida, na qual o consumidor confia e à qual retorna com frequência.
Essa concentração alterou profundamente o custo de vender pela internet. Para levar alguém até seu site, uma varejista precisa disputar espaço em mecanismos de busca, redes sociais e aplicativos, pagar por anúncios ou palavras-chave e, depois de conquistar o clique, convencer o usuário a abandonar o ambiente em que já estava, acessar uma página diferente, criar outro cadastro e aceitar novas condições de pagamento e entrega. Mesmo depois de percorrer todas essas etapas, nada garante que a compra será concluída. Em um marketplace, ao contrário, o consumidor já chega identificado, com o cartão cadastrado, o endereço salvo, o histórico de compras disponível e uma expectativa razoavelmente precisa sobre quando receberá o produto. A diferença pode, num primeiro momento, parecer meramente operacional, mas esconde uma transformação econômica decisiva, afinal, essas plataformas já não concentram apenas audiência, e sim consumidores que já ingressaram no ambiente com intenção de compra. É uma atenção muito mais valiosa do que aquela encontrada aleatoriamente em uma rede social ou alcançada por meio de um anúncio, porque está situada no momento exato em que uma necessidade pode ser convertida em transação. E, é nesse disputa que quem se torna o primeiro lugar em que o consumidor procura um produto adquire o poder de organizar todas as escolhas que virão depois.
É essa vantagem que o Magalu procura acessar ao ingressar no Mercado Livre. A companhia poderia continuar investindo para retirar consumidores da plataforma concorrente e conduzi-los até seus próprios canais, mas chega um momento em que o custo necessário para provocar esse deslocamento supera a comissão cobrada para vender no lugar em que eles já estão. A decisão passa, então, por uma comparação pragmática entre o preço da independência e o preço da intermediação: se adquirir um cliente fora do marketplace custa mais do que participar de uma venda realizada dentro dele, pagar o pedágio torna-se economicamente racional.
A parceria revela, assim, que a atenção do consumidor se transformou em uma infraestrutura. Embora não seja composta de portos, estradas ou centros de distribuição, ela cumpre uma função semelhante, porque controla o caminho pelo qual a atividade econômica precisa passar. Uma empresa pode possuir marcas reconhecidas, estoques relevantes, fornecedores, tecnologia e capacidade de entrega, mas todos esses ativos perdem parte de seu valor se os consumidores iniciarem suas compras em um ambiente administrado por outra companhia. O problema deixa de ser apenas dispor da mercadoria certa e passa a incluir a necessidade de conquistar acesso ao território em que a demanda está concentrada. É justamente por isso que o concorrente pode se transformar em canal de distribuição sem deixar de ser concorrente. Magalu e Mercado Livre continuam disputando vendas, meios de pagamento, publicidade digital e serviços logísticos, mas a superioridade de uma das plataformas na concentração de consumidores permite que ela também participe economicamente das vendas realizadas pela rival. Em lugar de uma competição na qual apenas uma empresa pode vencer cada transação, surge uma estrutura ainda mais assimétrica: o Magalu pode vender o produto, mas o Mercado Livre também ganha porque controla o espaço em que a compra foi realizada.
Naturalmente, esse espaço não é uma superfície vazia. O Mercado Livre organiza catálogos, processa pagamentos, combate fraudes, reúne avaliações, recomenda produtos e oferece mecanismos de reputação que reduzem a incerteza entre pessoas e empresas que muitas vezes jamais negociaram entre si. Ao conectar milhões de compradores e vendedores dentro de uma infraestrutura comum, a plataforma reduz custos de busca, comparação, confiança e pagamento que dificilmente poderiam ser eliminados com a mesma eficiência por uma varejista isolada. A comissão cobrada possui, portanto, uma justificativa econômica concreta, na medida em que remunera serviços sem os quais muitas dessas transações seriam mais caras ou sequer aconteceriam.
O poder da plataforma, contudo, não termina na prestação desses serviços. Ao contrário de um shopping center, que oferece às lojas um endereço movimentado, mas não consegue determinar cada passo de quem circula por seus corredores, o marketplace acompanha praticamente toda a jornada do consumidor e interfere ativamente nela. Seus algoritmos decidem quais produtos aparecerão primeiro, quais receberão destaque, quais serão recomendados e quais permanecerão invisíveis; ao mesmo tempo, a plataforma sabe o que cada pessoa pesquisou, em quais anúncios clicou, quanto tempo permaneceu diante de determinada oferta, o que colocou no carrinho e em qual momento desistiu da compra. O varejista entra nessa relação com a mercadoria, o estoque e, no caso do Magalu, parte relevante da logística; a plataforma entra com a audiência, os dados e o poder de organizar aquilo que essa audiência verá. É essa combinação que transforma grandes redes varejistas em uma espécie de inquilinas digitais: empresas continuam proprietárias de ativos importantes, mas precisam ocupar espaços administrados por terceiros para alcançar plenamente o mercado. Assim como o lojista aceita pagar aluguel em troca do movimento oferecido por um shopping, a varejista aceita pagar comissões em troca do fluxo concentrado pelo marketplace, com a diferença de que, no ambiente digital, o proprietário também controla os corredores, as vitrines e o trajeto percorrido por cada consumidor.
Essa concentração tende a se aprofundar porque as plataformas são impulsionadas por uma dinâmica que se retroalimenta. Consumidores preferem os ambientes que oferecem maior variedade de produtos, enquanto vendedores procuram os ambientes que concentram mais consumidores; a chegada de novos vendedores aumenta a utilidade da plataforma para quem compra, e a chegada de novos compradores amplia seu valor para quem vende. Cada participante fortalece a infraestrutura que o reuniu aos demais, fazendo com que o crescimento passado aumente as chances de crescimento futuro e tornando progressivamente mais difícil a tarefa de quem pretende construir uma alternativa. Deste modo, quando esse processo alcança determinada escala, participar da plataforma continua sendo uma escolha jurídica, mas começa a se aproximar de uma necessidade econômica. Permanecer fora do marketplace pode preservar a margem e a autonomia da empresa, embora também signifique renunciar ao acesso a uma parcela crescente dos consumidores. É por isso que a entrada de Magalu e Casas Bahia nesses ambientes importa, uma vez que se até algumas das maiores varejistas do país, dotadas de marcas nacionais, milhões de clientes cadastrados e estruturas próprias de distribuição, consideram necessário vender dentro das plataformas concorrentes, é razoável perguntar quanta liberdade de escolha resta às empresas menores.
É diante dessa nova organização econômica que Yanis Varoufakis sustenta que as maiores companhias de tecnologia deixaram de atuar simplesmente como participantes do mercado e passaram a controlar as infraestruturas dentro das quais o próprio mercado funciona. Diferentemente da empresa capitalista tradicional, que concentra seus esforços na produção e na venda de mercadorias, essas plataformas podem capturar uma parcela da riqueza produzida por terceiros ao administrar os ambientes em que eles anunciam, trabalham, criam conteúdo ou realizam transações. Seu principal ativo não é necessariamente aquilo que oferecem diretamente ao consumidor, mas a capacidade de estabelecer as regras de acesso ao território digital em que os demais precisam entrar. Nesse sentido, a parceria entre Magalu e Mercado Livre parece, à primeira vista, confirmar essa interpretação. Uma empresa seleciona os produtos, financia o estoque e realiza a entrega; a outra reúne a audiência, organiza o ambiente e recebe uma parcela de cada venda. O Mercado Livre, em meio a esse jogo, não precisa ser proprietário de todos os bens disponíveis em sua plataforma para participar economicamente de sua circulação, porque o valor que oferece (e o poder que acumula) está justamente no controle do lugar em que compradores e vendedores se encontram.
A leitura de Varoufakis, no entanto, exige alguma cautela. Plataformas como Mercado Livre, Amazon, Uber, Airbnb e iFood não se limitam a cobrar pelo acesso a territórios previamente existentes, mas criaram tecnologias, sistemas de pagamento, mecanismos de reputação e estruturas de segurança que tornaram possíveis milhões de transações. Como vimos ao analisar os resultados do Mercado Livre, a companhia construiu uma sofisticada engenharia de ecossistema ao integrar comércio, pagamentos, crédito, publicidade, logística e fidelidade, reduzindo as fricções da jornada de compra e oferecendo uma conveniência que possui valor econômico real. A questão relevante, portanto, não é decidir se essas plataformas merecem ser remuneradas pelos serviços prestados, mas identificar o momento em que sua remuneração deixa de refletir apenas a eficiência com que competem e começa a decorrer do controle de uma infraestrutura da qual os demais já não conseguem prescindir. Enquanto diferentes plataformas disputarem vendedores e consumidores, existirá pressão para reduzir taxas, melhorar serviços e preservar condições atraentes de participação; à medida que a atenção e os dados se concentram, porém, a fronteira entre aderir por conveniência e aderir por necessidade se torna progressivamente menos nítida.
É essa fronteira que o anúncio do Magalu torna visível. A parceria pode gerar vendas incrementais, melhorar o giro de estoque e diluir os custos da Magalog, sendo perfeitamente racional sob a perspectiva empresarial, mas sua própria racionalidade demonstra quanto poder foi acumulado por quem controla o ponto de partida da compra. Depois de certo nível de concentração, disputar o consumidor fora da plataforma pode custar mais do que aceitar suas regras dentro dela, fazendo com que a submissão ao intermediário apareça não como derrota, mas como uma nova decisão eficiente.
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Para quem lidera uma empresa, o episódio impõe uma pergunta que ultrapassa o varejo: quem controla o território em que seu negócio encontra o consumidor? Se a resposta for outra companhia, uma parte relevante de sua posição competitiva depende das regras, dos algoritmos e dos interesses dessa infraestrutura. O produto pode ser seu, assim como o estoque, a marca e a logística, mas a relação com a demanda estará condicionada por quem decide o que será visto, em qual ordem e mediante qual preço.
Talvez Varoufakis vá longe demais ao sugerir que essa mudança alterou a própria natureza do capitalismo, mas há algo em sua interpretação que a decisão do Magalu torna difícil ignorar. Durante muito tempo, o poder econômico pertenceu sobretudo às empresas capazes de produzir em grande escala, controlar estoques ou dominar redes de distribuição; agora, desloca-se em direção àquelas que conseguem reunir a demanda e ordenar sua atenção. As primeiras continuam disputando cada venda, enquanto as segundas constroem a possibilidade de participar de todas elas.
Depois de investir bilhões para erguer seu próprio ecossistema, o Magalu concluiu que não poderia ignorar aquele construído pelo concorrente. A decisão não representa o abandono de sua plataforma, tampouco o fim da competição entre as duas empresas, mas o reconhecimento de uma nova hierarquia no comércio digital: pode haver muitas companhias capazes de comprar, estocar e entregar produtos; o poder maior, entretanto, pertence a quem controla o lugar em que o consumidor decide comprá-los.
