21 Mil Demissões, Brasileiro CEO da Heineken, Soft Power Chinês e Tesla nas Baterias
Bom dia! Hoje é 24 de junho. Neste mesmo dia, em 1987, nascia em Rosário, na Argentina, Lionel Messi, um menino que aos onze anos foi diagnosticado com deficiência de hormônio de crescimento e rejeitado por clubes que se recusaram a pagar seu tratamento. Décadas depois, com oito Bolas de Ouro e mais de 900 gols, ele se tornaria o maior jogador de futebol da história.
Aos trinta e nove anos, disputando agora sua sexta Copa do Mundo nos Estados Unidos, Messi continua desafiando a lógica dos ciclos naturais. E essa mesma lógica, a da reinvenção quando tudo indica que o auge já passou, é o que conecta as histórias de hoje: uma gigante de tecnologia que corta 21 mil funcionários para financiar uma aposta que ela própria admite poder não dar certo, uma cervejaria centenária que busca salvação em um brasileiro vindo de fora, uma nação que transforma um fórum econômico em demonstração de força tecnológica, e uma montadora de carros que, discretamente, está se tornando a maior empresa de energia do planeta.
21 Mil Empregos Que a IA Engoliu
A Oracle encerrou seu ano fiscal de 2026 com 21 mil funcionários a menos, uma redução de 13% da força de sua trabalho global, e não fez qualquer esforço para disfarçar o motivo. Em seu relatório regulatório, a empresa afirmou que “a adoção e a implantação de tecnologias de IA em nossas operações resultaram e podem continuar a resultar em reduções no nosso quadro de funcionários”, e acrescentou que novos planos de reestruturação poderão ser lançados no futuro.
É uma frase que merece ser lida com atenção, porque raramente uma corporação desse porte admite, com tamanha franqueza, que a mesma tecnologia que vende para seus clientes é a que elimina seus próprios empregados.
O caso da Oracle, porém, importa menos pelo número em si e mais pelo que revela sobre a engenharia financeira da transição para a IA. Nos últimos meses, a empresa assinou acordos massivos de infraestrutura com a OpenAI e a Meta para competir no mercado de data centers, um setor onde tradicionalmente esteve atrás de Amazon e Microsoft. A diferença é que essas rivais financiam seus investimentos bilionários com fluxos de caixa robustos, enquanto a Oracle precisou recorrer à queima de caixa e à emissão de dívidas. Em outras palavras, a empresa está cortando gente para pagar servidores, e fazendo isso num ritmo que sugere menos uma reestruturação planejada e mais uma corrida contra o tempo.
A própria companhia reconhece o dilema com uma lucidez um tanto quanto incomum, ao afirmar que se os produtos de IA de seus concorrentes alcançarem maior aceitação, ela pode não recuperar o que investiu. Mas se parar de investir, perderá sua relevância.
Até agora em 2026, 196 empresas de tecnologia demitiram mais de 119 mil funcionários, e o padrão que surge dessas ondas de corte é qualitativamente diferente das rodadas anteriores. Quando Meta e Amazon reduziram quadros entre 2023 e 2025, o argumento ainda era de correção pós-pandemia. Agora, o que se vê é uma realocação deliberada de capital, onde centenas de bilhões saem da folha de pagamento e migram para GPUs, data centers e licenças de modelos de linguagem.
Com isso, o capex explode, o opex precisa encolher, e a forma mais rápida de reduzir despesa operacional em empresa de tecnologia é reduzir pessoas. O risco sistêmico dessa transição, contudo, não é o desemprego imediato. É a diminuição, mesmo que silenciosa, das tarefas de entrada, como montar tabelas, redigir resumos e organizar apresentações, que historicamente formavam a base de aprendizado dos profissionais juniores. Se esses degraus desaparecem, não é apenas um emprego que some, mas uma escada inteira de formação que se rompe.
A IA pode estar cortando o galho sobre o qual ela própria precisará se apoiar.
Um Brasileiro no Comando da Heineken
A Heineken nomeou o brasileiro Rafael Oliveira como seu novo CEO global, e a decisão quebra dois precedentes ao mesmo tempo: em 87 anos como empresa de capital aberto, a cervejaria holandesa nunca havia recrutado alguém de fora para o cargo máximo, e apenas uma vez antes havia escolhido um não holandês para o comando.
Oliveira, de 51 anos, ocupava a presidência da JDE Peet’s, maior empresa do mundo exclusivamente dedicada a café e chá, e havia sido designado para liderar a Global Coffee Co., uma operação com receita estimada em US$ 16 bilhões que a Keurig Dr Pepper preparava para abertura de capital. O fato de a Heineken tê-lo convencido a trocar de cadeira diz algo sobre a urgência da situação.
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E a situação é, de fato, urgente. Em janeiro, o CEO anterior, Dolf van den Brink, renunciou após quase seis anos sob pressão de investidores insatisfeitos com volumes de vendas em declínio e retornos consistentemente abaixo dos da rival Anheuser-Busch InBev. Em fevereiro, a empresa anunciou o corte de até 6 mil postos, parte de um plano que busca economias de 400 a 500 milhões de euros ao ano, com uso de inteligência artificial para redução de custos e até saída de mercados pouco produtivos. No primeiro trimestre, a queda de volume de cerveja se confirmou.
O diagnóstico nos mostra o que a Heineken enfrenta é uma reconfiguração dos hábitos de consumo que atinge todo o setor. Gerações mais jovens não têm a mesma lealdade a marcas centenárias, custo de vida mais altos, a preocupação com saúde, a relação com o álcool, e o entrada das canetas emagrecedoras introduziram uma variável que nenhuma cervejaria havia previsto no planejamento estratégico.
A escolha de Oliveira, nesse contexto, é uma mensagem. A Heineken não buscou alguém do setor cervejeiro. Buscou um executivo com experiência em transformar portfólios de consumo em mercados fragmentados, alguém que passou por Goldman Sachs em Hong Kong, Kraft Heinz na Europa e JDE Peet’s na Holanda, e que conhece de perto o consumidor brasileiro, o mais importante para a marca principal da Heineken em termos de volume e, ao mesmo tempo, o mercado onde a disputa com a Ambev é mais acirrada.
O mandato de quatro anos sugere que o conselho espera resultados visíveis dentro de um ciclo definido, não uma gestão de continuidade. Se Oliveira conseguir estabilizar a operação e recuperar relevância junto a um consumidor que hoje escolhe bebidas pela lógica de plataforma digital, a Heineken terá provado que reinvenção de fora para dentro ainda funciona. Se não conseguir, a cervejaria terá confirmado algo que parte do mercado já suspeita: que os problemas do setor de bebidas alcoólicas são estruturais demais para serem resolvidos por qualquer CEO, por mais competente que seja.
A China Transforma Davos em Vitrine
Do lado de fora do centro de convenções de Dalian, no nordeste da China, frotas de carros elétricos silenciosos percorrem as ruas, ônibus autônomos fazem trajetos designados e veículos movidos a hidrogênio transportam delegados que chegam para o Summer Davos 2026. Antes mesmo de o primeiro painel começar, a mensagem já estava posta: a China não veio a Dalian para debater o futuro tecnológico, veio para demonstrá-lo.
O fórum deste ano, sob o tema “Inovando em Escala”, funciona na prática como uma apresentação coordenada do 15º Plano Quinquenal chinês, que cobre o período de 2026 a 2030 e prioriza inovação tecnológica, economia verde e fortalecimento do consumo doméstico. Os painéis discutem agentes de IA personalizados, empresas operadas por equipes enxutas, robôs humanoides na indústria e o futuro da produtividade global.
Não é coincidência que esses temas coincidam exatamente com os setores onde a China já acumula uma vantagem competitiva concreta. O país abriga mais de 6 mil empresas ligadas à inteligência artificial, e sua indústria central de IA ultrapassou 1,2 trilhão de yuans em 2025. No primeiro trimestre de 2026, os números da produção industrial só reforçam o ponto: a alta tecnologia cresceu 12,5%, seus robôs industriais subiram 33%, os chips avançaram 24% e suas baterias de lítio saltaram mais de 40%.
Esses dados não descrevem uma economia em ajuste cíclico, mas uma economia em reaceleração, onde o setor tecnológico já responde por quase um terço do crescimento industrial total.
O que torna esta edição do fórum distinta das anteriores é o momento em que ela acontece. Estados Unidos e União Europeia ainda negociam acordos emergenciais para diversificar fontes de minerais críticos e reduzir dependência de Pequim. Enquanto isso, a China usa o palco de Dalian para mostrar que já passou da fase de manufatura e exportação de hardware, e agora disputa a liderança em serviços de IA, mobilidade autônoma e infraestrutura energética limpa.
Nesse sentido, a implicação para o Ocidente é desconfortável, mas clara: cada ano de hesitação na construção de uma arquitetura tecnológica competitiva se converte em vantagem acumulada para a China, e em algum ponto, essa assimetria pode deixar de ser reversível. O Summer Davos de 2026 não é apenas um fórum de debates. É uma demonstração calculada de que, enquanto o Ocidente discute como reagir, a China já está executando.
A Tesla Que Quase Ninguém Enxerga
A NatPower e a Tesla anunciaram nesta terça-feira um acordo para construir 25 gigawatts-hora de armazenamento em baterias na Itália e no Reino Unido, a primeira fase de um programa que pode chegar a US$ 5 bilhões. A NatPower utilizará o sistema Megapack da Tesla e, detalhe que importa mais do que o hardware, também adotará o software de negociação de energia da empresa, que gerencia automaticamente quando comprar e vender eletricidade na rede.
O plano não para nos 25 GWh iniciais: as empresas projetam ultrapassar 100 GWh de capacidade instalada ao longo do programa, com receitas potenciais acima de US$ 15 bilhões em vinte anos.
O acordo é revelador por aquilo que confirma sobre a verdadeira natureza da Tesla. A divisão de energia foi, em 2025, o segmento de maior crescimento da companhia, com 46,7 GWh de armazenamento implantados, uma alta de 48% sobre o ano anterior, enquanto a receita com venda de veículos recuava pelo segundo ano consecutivo.
No primeiro trimestre de 2026, analistas estimaram implantações recordes de aproximadamente 14,4 GWh. O Megapack 3 e o Megablock, apresentados no ano passado, são sistemas pré-integrados projetados para reduzir o tempo de instalação, exatamente o gargalo que o CEO da NatPower, Fabrizio Zago, apontou ao justificar a parceria: “o setor tem acesso à tecnologia e ao capital, mas ainda enfrenta dificuldades para entregar infraestrutura de forma consistente e dentro dos prazos exigidos”.
Esse ramo energético da Tesla é o que nos explica sua capitalização de mercado, que supera o somatório de Toyota, Volkswagen, Ford e GM, e parece irracional quando se insiste em classificá-la como montadora. Mas, quando se a entende como uma empresa de energia que também fabrica veículos, o quadro muda.
Os países europeus estão intensificando seus projetos de armazenamento para compensar as oscilações na produção de energia das fontes renováveis, e quem controlar a camada de armazenamento, e sobretudo o software que decide quando a energia entra e sai da rede, terá em mãos o ativo mais estratégico da transição energética. É nessa camada que a Tesla está se posicionando. Carros viram vetores de coleta de dados, baterias viram nós de uma rede elétrica inteligente, e o software que orquestra tudo se torna o verdadeiro produto.
A NatPower, nessa lógica, não comprou apenas baterias: contratou o sistema operacional da rede elétrica do futuro. E esse, não o Model Y, é o negócio que justifica a grandeza da Tesla.
