Unicórnio Jurídico no Brasil, Disney Aposta no Físico, PayPal Renasce com IA e o Ouro Perde o Brilho
Bom dia! Hoje é 6 de maio. Neste mesmo dia, em 1889, a Exposition Universelle era inaugurada em Paris, apresentando ao mundo a Torre Eiffel: uma estrutura que a elite intelectual francesa chamou de “monstruosidade de ferro” e que, em poucos anos, se tornaria o símbolo mais reconhecível da civilização ocidental moderna.
A lição permanece intacta quase um século e meio depois: apostas estruturais que parecem desproporcionais no presente frequentemente definem o futuro. E o que as notícias de hoje revelam é precisamente isso, com empresas e setores inteiros recalibrando suas estratégias diante de forças que já não pedem permissão para reorganizar mercados, poder e comportamento.
O Brasil é um Poço de Unicórnios, e o Jurídico é o Novo Filão
A Enter, startup paulistana de inteligência artificial aplicada ao setor jurídico, triplicou sua avaliação para US$ 1,2 bilhão após uma rodada de US$ 100 milhões liderada pelo Founders Fund, de Peter Thiel, com participação de Sequoia Capital e Ribbit Capital. O feito a coloca no seleto grupo de unicórnios latino-americanos, mas o que torna o caso verdadeiramente revelador não é o valuation em si, mas o que ele diz sobre a natureza do próximo ciclo de inovação no continente.
O Brasil é, reconhecidamente, um dos países mais litigiosos do planeta. São dezenas de milhões de processos ativos, com custos que consomem parcelas expressivas do faturamento de empresas de todos os portes. A Enter identificou nessa disfunção estrutural não um problema a ser lamentado, mas um mercado a ser automatizado. Sua tecnologia conduz processos judiciais do início ao fim por meio de agentes de IA, ou seja, da redação de petições iniciais ao cálculo de acordos, passando por pesquisa de jurisprudência e até verificação de condições climáticas citadas em ações de voos cancelados. Cada etapa é primeiro processada por inteligência artificial antes de envolver um humano.
O resultado disso: mais de 300 mil casos processados por ano, com resolução média de dois a três meses, e um modelo de remuneração em que 30% da receita está atrelada ao sucesso nos processos, em uma aposta de pele no jogo que poucos concorrentes ousam replicar.
Assim, o que a Enter representa, em escala mais ampla, é a maturação de uma tese que vinha se consolidando silenciosamente: a de que os maiores unicórnios latino-americanos da próxima década não nascerão em setores já saturados de inovação, como fintechs ou e-commerce, mas em verticais que são altamente morosas e, em essência, ineficientes, como direito, saúde, agronegócio, educação. São mercados onde a complexidade burocrática funciona simultaneamente como barreira de entrada e como oportunidade de captura de valor para quem souber decodificá-la com tecnologia.
O fato de o Brasil ser o único representante da América Latina na lista das 100 startups de IA mais promissoras do mundo, segundo o CB Insights, com duas empresas (a Enter e a Tako, de recursos humanos), reforça o fato de que o ecossistema brasileiro está, aos poucos, deixando de ser apenas um exportador de commodities digitais para se tornar um laboratório de aplicações de IA em ambientes de alta fricção regulatória.
Ainda, para o Founders Fund, a aposta é clara: dominar o mercado jurídico brasileiro com IA não é apenas um bom negócio, mas, de fato, é a tentativa de construir uma fortaleza monopolística em um dos terrenos mais férteis do mundo para automação de processos complexos.
Disney: US$ 60 Bilhões na Única Coisa que a IA Não Substitui
A nomeação de Josh D’Amaro como novo CEO da Disney e o compromisso de investir aproximadamente US$ 60 bilhões na expansão de parques, cruzeiros e resorts na próxima década revelam uma convicção estratégica por parte da empresa que merece nossa atenção, afinal, em um mundo onde a inteligência artificial comoditiza a produção de conteúdo audiovisual a custos marginais próximos de zero, o valor migra inevitavelmente para aquilo que permanece escasso: a experiência física, imersiva e insubstituível.
A história da própria Disney oferece o precedente mais eloquente desse diagnóstico. Em 1955, quando a televisão devastava a frequência aos cinemas (uma queda de 64% em menos de uma década), Walt Disney não combateu a nova tecnologia. Ele a abraçou como ferramenta de promoção e investiu em parques temáticos, criando um ecossistema em que programas de TV, cinema e experiências presenciais se retroalimentavam. A, nesse sentido, Disneylândia não foi uma aposta em entretenimento físico, mas foi uma aposta em que o valor se move para onde a tecnologia não consegue chegar.
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Sete décadas depois, a lógica se repete com certa simetria, ao passo que a IA generativa ameaça transformar produção audiovisual em commodity, e a Disney responde dobrando a aposta no que algoritmos não replicam: o cheiro de pipoca na Main Street, a vertigem de uma montanha-russa temática, a emoção de encontrar um personagem que só existia na imaginação.
Contudo, o risco desta estratégia não reside na tese, que é historicamente validada, mas na execução. A gestão anterior de Bob Chapek transformou parques em máquinas de otimização de receita, tendo na prática, preços elevados, benefícios cortados e a experiência do visitante corroída. Se D’Amaro repetir essa abordagem financeirizada, os US$ 60 bilhões produzirão estruturas monumentais, mas vazias de alma, exatamente o oposto do que fez a Disneylândia original ser revolucionária.
Diante disso, para investidores e para a indústria do entretenimento, o caso Disney é, portanto, um teste existencial mais amplo, o qual mostra que quando a IA torna a criação de conteúdo acessível a qualquer pessoa, as empresas que sobreviverão serão aquelas capazes de oferecer o que nenhum modelo de linguagem consegue gerar, ou seja, presença, tangibilidade e pertencimento. A pergunta é se a Disney ainda sabe construir isso, ou se apenas se lembra de que um dia soube.
PayPal Admite o Óbvio e Tenta Renascer pela IA
Na teleconferência de resultados do primeiro trimestre, o CEO do PayPal, Enrique Lores, fez uma declaração que, por sua franqueza, deveria inquietar seus acionistas tanto quanto tranquilizá-los: a empresa precisa “voltar a ser uma empresa de tecnologia”. A frase é, simultaneamente, um diagnóstico e uma confissão. O PayPal, que há duas décadas era sinônimo de inovação em pagamentos digitais, passou os últimos anos operando mais como uma instituição financeira inercial do que como uma plataforma tecnológica de fronteira. Agora, tenta corrigir o rumo apostando em inteligência artificial para redesenhar processos internos, acelerar desenvolvimento de produtos e reduzir custos estimados em US$ 1,5 bilhão nos próximos dois a três anos.
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O plano inclui a criação de uma equipe dedicada de “transformação e simplificação com IA”, subordinada diretamente ao CEO, com o mandato de reimaginar função por função e processo por processo. A aplicação se estende além da programação assistida, abrangendo processos como os de atendimento ao cliente, operações de suporte, gerenciamento de riscos e desenvolvimento de produto. Em paralelo, a empresa anunciou a eliminação de cerca de 20% de sua força de trabalho, o equivalente a mais de 4.500 postos, e uma reorganização em três segmentos: o de soluções de pagamento, serviços financeiros ao consumidor (incluindo o Venmo) e serviços de pagamento com criptomoedas.
A possível separação do Venmo como entidade independente, com abertura implícita para uma eventual venda, sinaliza que o PayPal está disposto a sacrificar ativos para financiar sua reinvenção.
O que torna este caso particularmente instrutivo é o contraste temporal onde ele se passa. Enquanto o Spotify declarou em fevereiro que seus principais desenvolvedores não escreviam uma linha de código sem IA desde dezembro, o PayPal está apenas agora constituindo uma equipe para explorar o que a IA pode fazer por sua operação.
A defasagem é reveladora e ilustra uma dinâmica que se repete em toda a indústria: empresas que trataram a IA como projeto-piloto em vez de infraestrutura central agora enfrentam o dilema de se transformar sob pressão, com ações que já caíram mais de 80% em relação às máximas de 2021. A reestruturação pode funcionar, afinal, o PayPal ainda processa bilhões em transações e detém uma base de usuários massiva. Mas a história da tecnologia não costuma ser generosa com quem chega atrasado à própria revolução. O que resta saber é se a empresa conseguirá converter urgência em execução antes que concorrentes nativos de IA tornem sua plataforma, outrora pioneira, simplesmente dispensável.
O Ouro Perdeu seu Brilho
O metal que durante milênios serviu como refúgio universal contra a incerteza está, incoerentemente, perdendo força justamente quando a incerteza atinge níveis extremos. Os investimentos globais em ouro recuaram 5% no primeiro trimestre de 2026, segundo o Conselho Mundial do Ouro, com fortes saídas de capital em março revertendo grande parte das entradas de janeiro e fevereiro, um que foi movimento concentrado em ETFs baseados nos Estados Unidos. O ouro encerrou a sessão de segunda-feira em forte queda, retornando ao patamar de US$ 4.500 por onça-troy, após ter tocado quase US$ 5.600 no fim de janeiro.
A explicação revela uma mecânica de mercado que desafia a intuição popular. O ouro é frequentemente descrito como um “porto seguro”, mas, na prática, é um dos primeiros ativos liquidados quando investidores precisam levantar recursos rapidamente para cobrir perdas em outras posições. Deste modo, a escalada das tensões no Oriente Médio, com o bloqueio iraniano do Estreito de Ormuz (por onde se transita cerca de 20% da produção mundial de petróleo) e as declarações incendiárias de Trump, disparou os preços de energia e amplificou a volatilidade nos mercados globais. Nesse cenário, portanto, o ouro não funciona como proteção, mas como reserva de liquidez a ser consumida, pois em verdade, investidores vendem o que é mais fácil de vender para cobrir o que está sangrando.
É a lógica contraintuitiva das crises de liquidez, onde ativos “seguros” caem não porque perderam valor intrínseco, mas porque seu valor realizável é precisamente o que os torna vulneráveis em momentos de pânico.
Há, contudo, uma camada adicional que aprofunda essa dinâmica. A expectativa de que o Federal Reserve eleve as taxas de juros para conter a inflação alimentada pelo petróleo fortalece o dólar e encarece o ouro para compradores não dolarizados, ou seja, a maior parte do planeta. Os preços elevados já reduziram a demanda por joias, e o Oriente Médio, importante centro logístico do setor, opera sob restrições severas. O que emerge desse cenário, assim, é um paradoxo estrutural, onde o ouro valorizou 62% em termos nominais no trimestre, mas os volumes de compra caíram, indicando que o metal se tornou caro demais para ser proteção acessível e líquido demais para sobreviver intacto às tempestades que teoricamente justificariam sua posse.
Ao fim, podemos concluir que para investidores, a lição é incômoda, mas necessária: em um mundo onde guerras reais desorganizam cadeias de energia e forçam bancos centrais a decisões extremas, até o ativo mais antigo da civilização humana está sujeito às mesmas forças que governam qualquer outro instrumento financeiro. A segurança absoluta, ao que tudo indica, é mais narrativa do que realidade.
