Ozempic Sem Farmácia, Meta Vende Nuvem, Mercado Livre na Copa e o Fim dos DVDs
Bom dia! Hoje é 2 de julho. Neste mesmo dia, em 1962, Sam Walton abria as portas da primeira loja Walmart em Rogers, uma cidade de 6 mil habitantes no interior do Arkansas. A aposta de vender produtos baratos numa região onde nenhuma grande rede se dignava a operar foi considerada, na época, excêntrica. Sessenta e quatro anos e mais de dez mil lojas depois, o Walmart se tornou a maior varejista do mundo, e a empresa que provou, antes de qualquer outra, que o poder no varejo não pertence a quem fabrica o produto, mas a quem controla como ele chega ao consumidor.
Essa lição, que Walton intuiu antes de qualquer manual de estratégia formalizá-la, é o fio invisível que conecta as notícias de hoje. Uma farmacêutica dinamarquesa que decide vender suas canetas emagrecedoras diretamente ao paciente, sem intermediário. Uma rede social que quer alugar a potência computacional dos seus data centers. Uma plataforma de e-commerce que transforma a Copa do Mundo em máquina de vendas. E uma fabricante de consoles que anuncia o fim dos discos físicos de videogame. Em todos os casos, a disputa não é pelo produto: é pelo canal.
A Novo Nordisk Vende Ozempic Sem Farmácia
A Novo Nordisk escolheu o Brasil como laboratório para um movimento que pode transformar a relação entre a indústria farmacêutica e seus consumidores. A fabricante do Ozempic e do Wegovy lançou o NovoCare Farmácia, um canal de venda direta ao paciente que permite a compra de canetas emagrecedoras e medicamentos para diabetes pelo site da empresa, com validação digital de receita médica e entrega em âmbito nacional. A operação é conduzida em parceria com a AS Medicamentos, que cuida da logística e do faturamento, mas a marca, o preço e a relação com o paciente ficam com a Novo Nordisk. Em outras palavras, a farmácia, que há décadas era o intermediário obrigatório entre o medicamento e quem precisa dele, acaba de ser contornada.
Essa decisão não nasce do nada. A Novo Nordisk viu seu valor de mercado cair de mais de US$ 425 bilhões para os atuais US$ 212 bilhões desde que concorrentes como a Eli Lilly entraram no mercado de medicamentos para obesidade, comprimindo suas margens e reduzindo sua antiga exclusividade que sustentava sua precificação premium.
Ainda, nos Estados Unidos, a disputa e concorrência pelo emagrecimento já migrou das canetas injetáveis para as pílulas orais, e a aprovação de um medicamento nesse formato ajudou a Novo Nordisk a superar suas projeções de lucro no último trimestre. No Brasil, onde a pílula ainda depende de aprovação da Anvisa, a estratégia de venda direta cumpre uma função diferente: capturar o paciente antes que ele chegue à farmácia, construindo um ecossistema que, futuramente, planeja incluir em seus serviços atendimentos online de nutricionistas, psicólogos e educadores físicos, além de parcerias com empresas de alimentação saudável.
O que está em jogo é mais do que um canal de distribuição. Ao controlar a relação direta com o paciente, a Novo Nordisk acessa dados sobre adesão ao tratamento, frequência de recompra e padrões de uso que nenhuma rede de farmácias jamais compartilharia. Essa inteligência permite à empresa ajustar sua precificação, antecipar demanda e, eventualmente, oferecer outros medicamentos do portfólio numa lógica de ecossistema que se assemelha muito mais a uma plataforma de tecnologia do que a uma farmacêutica tradicional.
O detalhe mais revelador, porém, é a geografia, pois a empresa se propôs a testar o modelo primeiro no Brasil, não nos Estados Unidos ou na Europa, porque aqui a regulação permite a venda online de medicamentos com receita e a competição por canais digitais é menos madura. Se funcionar, a intenção declarada é expandir para outros mercados e outros medicamentos. O Brasil, nesse caso, não é destino: é rampa de lançamento.
A Meta Quer Vender Sua Nuvem
A Meta está montando um negócio de infraestrutura em nuvem para vender acesso a poder computacional e modelos de inteligência artificial a clientes externos, abrindo uma frente de competição direta com Amazon Web Services, Microsoft Azure e Google Cloud. Os planos incluem duas modalidades: a primeira, semelhante ao serviço da AWS, onde a empresa venderia acesso a diferentes modelos de IA hospedados na infraestrutura da Meta, incluindo seus próprios modelos Muse Spark; a segunda venderia capacidade computacional “bruta”, no modelo das chamadas neoclouds, como a CoreWeave.
A iniciativa faz parte do Meta Compute, divisão interna voltada à construção e gestão da infraestrutura de IA da companhia.
O contexto financeiro em que a empresa se encontra, pode ajudar a nos explicar essa urgência em vender infraestrutura. A Meta já comprometeu centenas de bilhões de dólares em data centers e chips de IA, e esse investimento vem deixando investidores apreensivos sobre o retorno. Em uma forma de tranquilizar estes credores, um negócio de nuvem oferece uma forma concreta de recuperar parte desse capital, e Zuckerberg já sinalizou publicamente que está aberto a vender sua computação excedente ou um serviço de API medido em tokens para terceiros.
A lógica é a mesma que transformou a AWS de um projeto interno da Amazon em seu negócio mais lucrativo: se você já construiu a infraestrutura para uso próprio, vender o excedente é uma receita marginal com custo marginal próximo de zero.
A questão é se a Meta consegue executar essa transição. Construir uma plataforma de nuvem competitiva exige muito mais do que data centers e chips, exige plataformas de software empresarial, equipes de vendas corporativas, suporte ao cliente 24 horas e, sobretudo, confiança. AWS, Azure e Google Cloud levaram décadas para construir esses ativos. A Meta, cujo DNA é publicidade e redes sociais, não possui nenhuma dessas camadas.
O risco, diante disso, é real, afinal, entrar no mercado de nuvem com infraestrutura de primeira linha, mas sem a operação comercial para monetizá-la, pode transformar o que deveria ser uma fonte de receita num sumidouro de investimento em áreas onde a empresa não tem vantagem competitiva.
Para os provedores incumbentes, porém, o sinal é claro: o excesso de capacidade computacional que a corrida pela IA está gerando começa a transbordar para fora das empresas que o construíram, e, quando isso acontece, os preços de computação em nuvem tendem a cair para todos.
A Copa do Mundo Virou Campo de Batalha do E-Commerce
O Mercado Livre segue como a plataforma dominante do e-commerce brasileiro, com cerca de 16% de market share e um faturamento anual superior a R$ 138 bilhões, mas a competição está longe de ser confortável. Um mapeamento da XP Investimentos sobre as estratégias das principais empresas do setor durante a Copa do Mundo revela que a disputa pela atenção do consumidor brasileiro se intensificou a ponto de transformar o torneio numa extensão direta do varejo digital.
O Mercado Livre combina suas tradicionais promoções de datas duplas com patrocínios como a CazéTV, oferecendo cupons e ativações durante as transmissões dos jogos. A Amazon (sua concorrente direta), por sua vez, adota uma abordagem igualmente agressiva, com seu patrocínio da Seleção Brasileira e da TV Globo, além de programas de benefício e prêmios vinculados à competição.
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O que diferencia as estratégias é o grau de integração entre conteúdo e transação. O Mercado Livre e a Amazon tratam a Copa como um evento de aquisição de clientes, investindo pesadamente em visibilidade para capturar compradores que, de outra forma, não acessariam suas plataformas durante o período.
A Shopee e o TikTok, os concorrentes entrantes, operam com ativações mais contidas, apostando em estratégias mais racionais que priorizam rentabilidade sobre volume. A diferença de abordagem reflete posições distintas no ciclo competitivo: quem lidera pode se dar ao luxo de gastar para ampliar a base; quem disputa participação precisa calibrar cada real investido contra o retorno esperado.
Para o Mercado Livre, a Copa não é apenas um evento publicitário, mas é um teste da tese de que a empresa pode funcionar como a infraestrutura de consumo do Brasil. Quando um torcedor assiste a um jogo pela CazéTV e recebe um cupom do Mercado Livre durante o intervalo, o que está sendo vendido não é um desconto: é o hábito de comprar pela plataforma. Cada transação durante a Copa reforça o vínculo entre o momento emocional do consumidor e o canal de compra, criando uma associação que permanece viva depois que o torneio termina.
A estratégia, vale notar, é notavelmente similar à que o próprio Walmart de Sam Walton empregava ao se instalar em cidades pequenas onde não havia competição: chegar primeiro, conquistar o hábito e tornar a troca de plataforma mais custosa do que a permanência.
O Fim dos Discos de Videogame
A Sony anunciou que deixará de produzir discos físicos para todos os novos jogos do PlayStation a partir de janeiro de 2028, completando uma transição para o digital que o mercado já tratava como inevitável, mas que, agora formalizada, enterra uma era. Os números justificam a decisão sem margem para debate: no último ano fiscal, 85% das vendas de jogos completos para PS4 e PS5 foram via downloads digitais. Os 15% restantes, por mais vocal que seja sua base de colecionadores, não sustentam uma cadeia de produção, distribuição e estoque de mídias físicas que a Sony prefere descontinuar.
O anúncio surge dias após uma reação significativa dos fãs de Grand Theft Auto 6 (GTA 6), o jogo mais aguardado da década, ao descobrirem que a edição “física” do título incluiria apenas um código de download dentro da caixa, sem disco. A indignação expôs um descompasso entre a percepção emocional de posse que o disco representa para uma parcela dos jogadores e a realidade econômica de uma indústria que há anos migrou para a distribuição digital.
Para a Sony, a decisão elimina custos de fabricação, logística e devoluções, mas também consolida o PlayStation Store como canal único de distribuição, um monopólio de acesso que lhe permite capturar 100% da margem de venda de seus jogos, sem dividir receita com varejistas como a GameStop, que, não por acaso, fechou mais de 1.300 lojas nos últimos dois anos.
O impacto sistêmico vai além dos games. O fim dos discos do PlayStation é mais um capítulo na extinção progressiva da mídia física como veículo de distribuição de conteúdo, um processo que já transformou a música (do CD ao Spotify), o cinema (do DVD à Netflix) e os livros (do papel ao Kindle). Em todos esses casos, a transição seguiu o mesmo padrão: o digital começa como alternativa conveniente, torna-se dominante por preço e acessibilidade, e acaba sendo formalizado como único canal quando os números tornam insustentável manter a infraestrutura física.
O que muda em cada caso é quem captura o valor. Quando o disco existia, ele podia ser revendido, emprestado, colecionado… ele transferia poder ao consumidor. Quando o jogo é um download vinculado a uma conta, o consumidor não compra o produto; compra o acesso ao produto, nas condições definidas pela plataforma. É a mesma lógica de todos os mercados digitais: conveniência em troca de controle.
