Mihaly Csikszentmihalyi criou a Teoria do Flow para explicar aquele estado em que uma pessoa fica completamente absorvida por uma atividade. O tempo parece passar diferente, a concentração aumenta e existe uma sensação curiosa de esforço e prazer ao mesmo tempo. Mas o ponto mais interessante da teoria talvez esteja no gráfico.
O Flow acontece numa faixa estreita entre duas forças: desafio e habilidade. Quando o desafio é muito maior do que a nossa capacidade de enfrentá-lo, entramos na zona da ansiedade. Existe pressão, mas falta repertório. Quando acontece o contrário - temos muita habilidade para um desafio pequeno - entramos na zona do tédio.
O estado ideal aparece quando as duas coisas crescem juntas. E isso ajuda a explicar muita coisa sobre liderança e negócios. Uma empresa pode estar crescendo, faturando, contratando e mesmo assim começar a perder seus melhores profissionais. Às vezes, o problema não é salário, cultura ou concorrência. É simplesmente que o desafio deixou de acompanhar a capacidade daquela pessoa.
Aquilo que há três anos exigia tudo dela hoje pode ser quase automático. O bom líder percebe isso antes que apareça no pedido de demissão. Seu trabalho não é apenas avaliar se alguém consegue executar determinada função. É continuamente recalibrar a relação entre capacidade e desafio.
Existe, portanto, uma espécie de “Engenharia do Flow dentro das organizações. Se você aumenta demais o desafio sem desenvolver as pessoas, cria ansiedade, insegurança e eventualmente burnout. Se desenvolve as pessoas, mas mantém os mesmos problemas, responsabilidades e decisões, cria tédio, acomodação e perda de energia.
Liderar significa movimentar as duas variáveis. Mais capacidade precisa encontrar problemas maiores. Problemas maiores precisam ser acompanhados de aprendizado, autonomia e recursos. Essa lógica também vale para empresas inteiras.
Organizações podem cair na zona do tédio. São companhias que ficaram extremamente competentes em fazer algo que o mercado já não valoriza tanto. Seus processos são excelentes, as margens podem continuar boas e a operação funciona. Mas o desafio mudou.
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Talvez essa seja uma das situações mais perigosas nos negócios, porque não existe necessariamente uma crise. Existe conforto. E conforto prolongado pode ser apenas uma forma silenciosa de irrelevância.
No outro extremo estão as empresas que entram na zona da ansiedade. O mercado muda rápido demais, surge uma nova tecnologia, aparecem novos concorrentes e a organização percebe que suas habilidades não acompanham mais os desafios. Foi o que aconteceu com diversas empresas diante da internet, do smartphone, do comércio eletrônico e agora da inteligência artificial.
O desafio subiu de repente. A capacidade não. O resultado é ansiedade organizacional: reuniões demais, iniciativas demais, projetos de transformação demais e pouca clareza sobre o que realmente precisa mudar.
Por isso, uma das perguntas mais importantes de um líder seja: qual é o próximo desafio que exige de nós exatamente um pouco mais do que sabemos fazer hoje? Não tão fácil a ponto de produzir tédio. Nem tão distante a ponto de produzir paralisia. Difícil o suficiente para obrigar a organização a aprender.
Flow, nesse sentido, não é apenas uma teoria sobre felicidade ou desempenho individual. Pode ser também uma maneira interessante de pensar estratégia. As melhores empresas provavelmente passam boa parte de sua história caminhando dentro dessa faixa diagonal: desenvolvem novas habilidades, encontram desafios maiores, desenvolvem novas habilidades novamente e continuam avançando. Elas nunca permanecem exatamente no mesmo ponto. Porque o Flow não é um lugar. É um movimento.
