O Celular do CEO pode Mandar na Empresa
O celular do CEO pode ser a ferramenta mais poderosa da empresa, ou a mais perigosa. Depende do que está por trás da tela.
Durante décadas, a imagem de um CEO bem-informado foi a de alguém cercado por telas. Monitores duplos, triplos, painéis em tempo real cobrindo paredes de salas de reunião, dashboards que atualizam a cada segundo com métricas de vendas, indicadores financeiros, mapas de calor logísticos e alertas operacionais. A tecnologia prometeu que, quanto mais dados o executivo tivesse diante dos olhos, melhor ele decidiria. E as empresas acreditaram: investiram fortunas em sistemas de business intelligence, contrataram equipes inteiras para alimentar relatórios e construíram centros de comando que pareciam salas de controle da NASA.
O resultado, como sabemos, foi em muitos casos o oposto do prometido: os executivos se tornaram mais informados do que nunca e, paradoxalmente, menos conscientes do contexto real das decisões que tomavam. A informação abundava, mas a compreensão não acompanhava. E a distância entre as duas coisas se pagava em decisões reativas, orientadas por ruídos em vez de sinais, tomadas na velocidade errada e pela razão errada.
O que está começando a mudar, com uma velocidade que ainda não entendemos plenamente, é que a inteligência artificial está dissolvendo essa distância. Não acrescentando mais telas, mais dados ou mais relatórios, mas fazendo o oposto: comprimindo toda a complexidade informacional de uma empresa em respostas diretas, contextualizadas, que cabem na tela de um celular. E essa compressão, que pode parecer apenas uma conveniência tecnológica, na prática muda algo muito mais profundo e complexo, que é a relação entre o executivo e o conhecimento que ele tem sobre a própria empresa.
Pense no que significa, concretamente, um CEO poder perguntar, pelo celular, a caminho de uma reunião de conselho: “como estão as vendas da região Nordeste comparadas ao mesmo período do ano passado, e quais produtos estão puxando a variação?” e receber uma resposta precisa, contextualizada, em segundos. Não um link para um dashboard que ele precisará interpretar. Não um e-mail com uma planilha que alguém montou na véspera. Mas uma resposta que compreende a pergunta, consulta os dados certos, cruza as informações relevantes e devolve uma síntese que ele pode ler, absorver e usar para tomar uma decisão antes de entrar na sala.
Isso é bom demais para ser verdade e, para nossa sorte, não é ficção científica. É o que empresas como a Cielo, por exemplo, já estão entregando aos seus C-levels, após anos de trabalho para integrar e governar suas bases de dados internamente. E é o que ferramentas como o Genie One, da Databricks, apresentado no Data + AI Summit em junho, começam a viabilizar em escala para equipes de marketing, finanças, vendas e operações, conectando-se a mais de cinquenta aplicativos corporativos e operando diretamente no celular do executivo.
Mas a tecnologia que entrega a resposta é apenas a camada visível de uma transformação cuja parte mais difícil é invisível. E é aqui que a maioria das organizações comete o erro que pode custar mais caro: confundir a adoção de IA com a prontidão para usá-la. Um modelo de inteligência artificial, seja ele o ChatGPT, o Claude, o Gemini ou qualquer outro, tem uma capacidade de raciocínio e geração de respostas que, isoladamente, impressiona. Mas nenhum deles sabe o que a sua empresa vendeu ontem, quem são os seus maiores clientes, qual produto está com margem negativa, qual fornecedor atrasou a entrega na semana passada ou como o seu time financeiro calcula receita líquida de forma diferente do time comercial. Sem esse contexto, o modelo responde com uma competência genérica. Com ele, responde com precisão específica. E a diferença entre as duas coisas é a diferença entre uma ferramenta interessante e uma ferramenta que realmente transforma a tomada de decisão.
Ali Ghodsi, CEO da Databricks, sintetizou essa ideia de forma direta na abertura do Data + AI Summit, diante de trinta mil participantes: o gargalo da inteligência artificial nas empresas não é falta de inteligência. É falta de contexto. E contexto, no ambiente corporativo, não é algo que se compra. É algo que se constrói. Significa integrar sistemas que historicamente nunca conversaram entre si. Significa limpar dados que acumularam anos de inconsistências, duplicidades e classificações divergentes. Significa criar o que o mercado chama de uma “fonte única de verdade”, uma camada unificada e governada onde cada dado tem um dono, uma definição e um nível de confiabilidade documentado.
Empresas que fizeram esse trabalho relatam que o processo levou anos, exigiu mudanças organizacionais profundas e não foi, em nenhum momento, apenas uma questão de tecnologia. Foi uma questão de cultura, para que, assim, fosse possível convencer áreas inteiras a abrir mão do controle sobre “seus” dados para que a empresa pudesse ter uma visão integrada de si mesma.
Esse investimento em governança, que pode parecer burocrático e distante da inovação, é, na verdade, o que separa empresas que usam IA de forma transformadora daquelas que a usam de forma decorativa. Quando a base de dados é confiável, integrada e contextualizada, a IA que opera sobre ela herda essa qualidade, entregando, assim, respostas precisas, identificando padrões que analistas humanos levariam semanas para encontrar e permitindo ao executivo operar na velocidade que o mercado exige. Quando a base é fragmentada, inconsistente ou desgovernada, a IA herda exatamente essas distorções, com o agravante de que as entrega com a mesma confiança e velocidade com que entregaria uma resposta correta. E é aí que a velocidade deixa de ser vantagem e se torna um risco, pois o executivo decide mais rápido, mas sobre fundações que podem estar erradas, sem ter como distinguir a resposta governada da resposta fabricada.
Os dados de adoção mostram que a confiança dos executivos na IA como ferramenta decisória já é alta: um levantamento da Dataiku aponta que 94% dos CEOs globais acreditam que um agente de inteligência artificial poderia atuar como conselheiro de forma efetiva. No Brasil, a pesquisa da EY-Parthenon mostra que 94% dos líderes veem a IA trazendo resultados acima do previsto. A disposição existe. O apetite é real. Mas a infraestrutura que sustenta essa confiança, na maioria das empresas, ainda não acompanhou. E quando existe uma defasagem entre a demanda por IA e a capacidade da empresa de oferecê-la de forma segura, o que acontece não é que a IA deixa de ser usada. É que ela passa a ser usada por fora.
Esse fenômeno já tem nome: Shadow AI. É a versão corporativa do Shadow TI que assolou departamentos de tecnologia na década passada, quando funcionários começaram a usar serviços de nuvem pessoais para contornar sistemas internos lentos demais. Agora, o padrão se repete com a inteligência artificial. Um diretor que cola dados confidenciais no ChatGPT para gerar uma análise rápida. Um gerente que usa o Claude para redigir um relatório estratégico alimentando-o com informações internas. Um analista que exporta uma base de clientes para um modelo aberto porque a fila de TI para acessar a ferramenta aprovada levaria semanas. Em todos esses casos, informações estratégicas da empresa estão sendo processadas fora de qualquer camada de governança, sem rastreabilidade, sem controle de acesso e sem garantia de que os dados não serão usados para treinar modelos de terceiros. E isso está acontecendo em escala, porque a demanda dos executivos por respostas rápidas supera, na maioria das organizações, a velocidade com que a estrutura de governança consegue acompanhá-la.
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A corrida que as empresas deveriam estar disputando, portanto, não é a de adotar IA mais rápido, mas a de governá-la antes que ela se governe sozinha. Construir a base de dados integrada, criar as permissões de acesso, documentar as métricas, estabelecer os controles de qualidade e oferecer aos seus executivos ferramentas de IA que operem sobre essa base com segurança e precisão. Quem faz esse trabalho transforma o celular do CEO em uma extensão real da inteligência da empresa. Quem não faz está entregando a seus líderes uma ferramenta que responde rápido, mas sem garantia de que responde certo.
E a diferença entre as duas coisas, no fim, é a diferença que sempre separou boas decisões de más decisões: não é a velocidade com que se decide, mas a qualidade do que se sabe no momento de decidir. O celular do CEO pode ser, hoje, a ferramenta mais poderosa que ele já teve nas mãos. Mas esse poder só existe quando construído sobre uma base sólida que levou anos para ser organizada, integrada e governada. Sem ela, o que o celular entrega não é clareza, mas é um tipo de velocidade sem direção. E velocidade sem direção, como qualquer líder experiente sabe, é apenas uma forma mais elegante de errar rápido.
