Metaverso Enterrado, Nubank no Clube dos Bancões, Xiaomi com IA e Uber Multiplica Robotáxis
Bom dia! Hoje é 20 de março. Neste mesmo dia, em 1800, Alessandro Volta comunicava à Royal Society de Londres a invenção da pilha elétrica, o primeiro dispositivo capaz de gerar corrente elétrica contínua. O aparato, rudimentar aos olhos de hoje, não resolvia nenhum problema imediato de sua época, mas inaugurava silenciosamente a era da eletricidade, um paradigma que levaria décadas para ser compreendido e mais de um século para ser plenamente explorado.
Duzentos e vinte e seis anos depois, a lição de Volta permanece incômoda, afinal, tecnologias verdadeiramente transformadoras raramente entregam valor na velocidade que o entusiasmo promete. E, entre a promessa e a entrega, trilhões de dólares podem ser mal alocados, ou brilhantemente investidos. As notícias de hoje, cada uma a seu modo, ilustram essa tensão entre visão e execução, entre o que se projeta e o que, de fato, se constrói.
O Metaverso Morreu
O encerramento do Horizon Worlds como plataforma de realidade virtual pela Meta não é apenas o símbolo de um produto fracassado, mas é o ponto final de uma das maiores apostas corporativas da história da tecnologia. Com cerca de US$ 75 bilhões em prejuízos operacionais acumulados desde 2020 pela divisão Reality Labs (e outros US$ 19 bilhões projetados para este ano), o metaverso de Mark Zuckerberg se despede como a materialização de uma verdade que o mercado insiste em esquecer a cada novo ciclo de hype: nem toda visão tecnológica ambiciosa encontra demanda real.
A promessa era de “centenas de bilhões em comércio digital” e “um bilhão de pessoas” habitando mundos virtuais. O que sobrou foi um aplicativo que migra discretamente para celulares, longe dos headsets que deveriam ter inaugurado uma nova era da computação.
O mais relevante neste desfecho, porém, não é o fracasso em si, afinal, empresas erram, pivotam e se reinventam, mas a velocidade e a unanimidade com que Wall Street abraçou a narrativa do metaverso sem submetê-la a escrutínio básico. Analistas atribuíram um “mercado endereçável total” de US$ 8 trilhões a uma categoria que sequer existia como comportamento de consumo consolidado. Consultorias produziram relatórios sofisticados que legitimaram cifras desconectadas de qualquer evidência empírica. Empresas de todos os setores correram para abrir escritórios virtuais e contratar “diretores de metaverso”, cargos que, hoje, soam como artefatos de uma febre coletiva.
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E é exatamente aqui que a lição se torna urgente, pois a inteligência artificial vive, neste momento, um ciclo de expectativas que guarda semelhanças preocupantes com o do metaverso. Com centenas de bilhões estão sendo investidos em infraestrutura de IA por empresas que, em muitos casos, ainda não demonstraram retorno proporcional. Isso, obviamente, não significa que a IA seguirá o mesmo caminho, pois é explícito que suas aplicações práticas já são incomparavelmente mais tangíveis e seu impacto econômico, mensurável.
Mas significa que a distinção entre potencial tecnológico genuíno e projeção financeira inflada exige rigor que o mercado, historicamente, resiste a exercer nos momentos de maior euforia. A pergunta que o túmulo do metaverso impõe não é se a IA funcionará, mas se as expectativas que hoje sustentam valuations trilionários correspondem à velocidade real de adoção, ou se estamos, mais uma vez, confundindo o futuro com o presente.
Nubank e o Paradoxo de Quem Desafia o Sistema por Dentro
A filiação do Nubank à Federação Brasileira de Bancos (Febraban) é, à primeira vista, uma contradição quase cômica, pois a fintech que construiu sua identidade desafiando os “bancões” agora se senta à mesa deles. No entanto, para quem observa a movimentação com atenção, o gesto revela menos uma capitulação e mais uma escalada estratégica deliberada.
A motivação imediata é, diferente do que pensamos ao bater os olhos na notícia, prática: uma normativa recente do Banco Central que impede instituições sem licença bancária plena de utilizar a palavra “banco” em sua denominação. E, neste cenário, para uma empresa cujo nome contém justamente essa palavra e que atende mais de 113 milhões de clientes, a questão não é apenas semântica mas, literalmente, existencial.
O que torna esse movimento particularmente revelador é a ambiguidade calculada com que o Nubank o executa. A empresa faz questão de afirmar que buscar a licença bancária não significa tornar-se um banco tradicional, mas que a nova licença se somaria às três já existentes sem necessariamente transformar sua estrutura regulatória. É uma distinção sutil, mas estrategicamente importante, afinal, o Nubank quer as prerrogativas de um banco sem carregar o peso institucional, operacional e simbólico associado aos velhos do mercado.
É, em essência, a tentativa de operar simultaneamente como insurgente e como establishment, algo que, se bem executado, ampliará seu escopo de atuação de forma significativa, permitindo, por exemplo, a oferta de produtos financeiros mais complexos e o acesso a fontes de funding mais baratas.
Deste modo, para o sistema bancário brasileiro, a entrada do Nubank na Febraban marca o início de uma nova fase competitiva, onde o maior cliente da fintech não é mais o jovem universitário insatisfeito com tarifas, mas é o país inteiro. Com uma base de clientes que supera a de qualquer instituição financeira nacional, o Nubank agora precisa de infraestrutura regulatória compatível com sua escala. Ao mesmo tempo, sua presença na Febraban obriga os bancos tradicionais a conviver institucionalmente com um concorrente que, por operação, pressiona margens, redefine expectativas de serviço e demonstra, trimestre após trimestre, que eficiência digital não é promessa de futuro, mas realidade operacional.
O paradoxo é real, mas talvez seja também inevitável: empresas que crescem o suficiente para desafiar o sistema acabam, em algum momento, precisando integrá-lo. E a questão passa a ser se conseguem transformá-lo por dentro antes de serem absorvidas por ele.
Xiaomi nos mostra o que é ser uma “Empresa de Tecnologia”
O anúncio da Xiaomi de um investimento de 60 bilhões de yuans em inteligência artificial nos próximos três anos, combinado ao lançamento da nova geração do sedã elétrico SU7, consolida uma estratégia que há poucos anos pareceria impensável: uma fabricante de smartphones se posicionando simultaneamente como desenvolvedora de modelos de IA de grande escala e como montadora de veículos elétricos.
O modelo MiMo-V2-Pro, primeiro grande modelo de linguagem proprietário da empresa, opera com trilhões de parâmetros e capacidades multimodais, como visão, áudio, raciocínio e execução. A Xiaomi, desse modo, não está apenas adicionando IA a seus produtos existentes, mas está construindo, peça por peça, uma arquitetura de inteligência que conecta software, hardware e mobilidade sob um mesmo ecossistema.
O movimento segue uma lógica que já se provou devastadoramente eficaz no caso da Huawei: transferir competências acumuladas em eletrônicos de consumo - integração de hardware e software, escala de produção, distribuição massiva e obsessão por custo - para setores adjacentes que ainda operam sob paradigmas industriais mais lentos. A diferença é que a Xiaomi avança em duas frentes simultaneamente, pois enquanto seus modelos de IA se disponibilizam em plataformas abertas e ferramentas de terceiros, o SU7 compete diretamente no mercado automotivo chinês com preço inicial agressivo de 219.900 yuans.
A integração entre IA embarcada e veículos elétricos é, claramente, o objetivo declarado, e, no ecossistema chinês, onde a linha entre smartphone, automóvel e assistente inteligente já se dissolve, essa convergência não é ambição de longo prazo, mas produto de prateleira.
Ao fim, para montadoras ocidentais, o recado é direto e claro: a competição que já enfrentam com BYD e Huawei agora ganha mais um concorrente que combina escala de produção, agilidade de desenvolvimento de software e acesso ao maior mercado consumidor do planeta.
Uber e Rivian: o Robotáxi em Escala Industrial
Durante mais de uma década, a Uber operou sob a premissa elegante de não possuir nem sequer um veículo em estoque. Basicamente, a plataforma conectava passageiros a motoristas independentes, capturava valor pela intermediação e deixava os custos de propriedade, como manutenção, combustível e depreciação, na conta de quem dirigia. E, esse modelo a tornou uma das empresas mais valiosas do transporte global.
No entanto, o acordo anunciado com a Rivian para a aquisição de milhares de robotáxis baseados no SUV elétrico R2 sinaliza que a própria Uber reconhece que o modelo que a construiu não será o modelo que a sustentará. Nessa ótica, comprar carros, para a Uber, não é um retrocesso, mas a admissão de que a era autônoma exige pele no jogo.
Essa mudança de postura acompanha uma transformação mais ampla do mercado de mobilidade. Afinal, nos últimos dois anos, a direção autônoma deixou de ser uma promessa de laboratório para se tornar um serviço comercial em expansão. A Waymo já opera robotáxis em cidades americanas; a Tesla reposiciona sua estratégia inteira em torno da “IA física”; montadoras chinesas integram autonomia como funcionalidade nativa em veículos de consumo. O que era ficção científica há cinco anos virou corrida industrial. E, nessa corrida, a Uber percebeu que ser apenas a interface entre o passageiro e o carro não será o suficiente, mas será preciso, também, ser dona da frota que dispensa o motorista.
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A estratégia da empresa para essa transição é, contudo, notavelmente cautelosa em sua ambição, pois a Uber não está apostando em um único fornecedor ou em uma única tecnologia. Pelo contrário, a empresa já firmou parcerias com Waymo, Lucid, Nuro, Wayve e, agora, Rivian, cada uma representando uma abordagem distinta de hardware, software e modelo operacional para suas novas viagens autônomas.
Essa diversificação deliberada reflete uma leitura realista do mercado: ninguém sabe ainda quem vencerá a disputa pela autonomia veicular, e a Uber prefere estar posicionada em todas as mesas do que apostar todas as fichas em uma só. Ao mesmo tempo que mantém intacto o ativo que nenhum fabricante de robotáxis consegue replicar facilmente: a maior rede de demanda por mobilidade urbana do planeta.
Desse modo, quando a autonomia finalmente escalar, a Uber pretende ser, ao mesmo tempo, a plataforma onde os passageiros pedem o carro e a proprietária dos carros que chegam. É uma reinvenção silenciosa, mas profunda, onde a empresa passa de intermediária pura a operadora integrada de uma mobilidade que, em poucos anos, poderá prescindir do elemento humano ao volante.
