Durante muito tempo, a lógica do varejo digital parecia relativamente simples. Cada empresa precisava construir seu próprio território, atrair clientes para dentro dele e tentar mantê-los ali pelo maior tempo possível. O site, o aplicativo, a base de clientes e os canais de distribuição eram tratados quase como fortalezas.
Essa lógica começa a mudar. O Magalu anunciou uma parceria estratégica com o Mercado Livre e passará a oferecer seus produtos dentro do marketplace do Meli. À primeira vista, pode parecer estranho. Afinal, estamos falando de duas empresas que disputam o mesmo consumidor, vendem categorias semelhantes e competem há anos pelo crescimento do comércio eletrônico brasileiro.
Mas é justamente por isso que o movimento é interessante. A principal disputa do comércio eletrônico deixou de ser simplesmente por produto, preço ou logística. A batalha mais difícil hoje acontece alguns segundos antes da compra: quem conquista a atenção do consumidor? E atenção é um ativo caro.
Para levar alguém até seu próprio aplicativo ou site, uma empresa precisa investir continuamente em marketing, mídia, promoções, cashback, frete, descontos e uma série de mecanismos de aquisição. Quanto mais competitivo se torna o mercado, maior tende a ser esse custo.
O raciocínio do Magalu, portanto, é bastante pragmático: se milhões de consumidores já estão dentro do Mercado Livre, talvez seja mais inteligente colocar seus produtos diante deles do que gastar uma enorme quantidade de dinheiro tentando convencê-los a mudar de plataforma. É uma mudança importante de mentalidade.
O Magalu possui uma enorme base de clientes. Mas o mercado também é formado por uma quantidade ainda maior de não clientes. Pessoas que compram na Amazon, no Mercado Livre, no AliExpress, na Shopee ou em qualquer outra plataforma.
Frederico Trajano já vinha sinalizando essa estratégia ao ampliar a presença do grupo em diferentes ecossistemas digitais. O ponto deixa de ser simplesmente “trazer todo mundo para dentro do Magalu” e passa a ser estar onde o consumidor decidiu comprar.
O Mercado Livre também ganha. Marketplace é, essencialmente, um negócio de densidade. Quanto mais vendedores, produtos, categorias, preços e alternativas existirem dentro da plataforma, maior a probabilidade de o consumidor encontrar exatamente aquilo que procura e menor a necessidade de procurar em outro lugar.
É por isso que Fernando Yunes fala em oferecer aos clientes uma oferta de produtos mais completa. Com a chegada do catálogo do Magalu, entram no ecossistema do Meli desde móveis e eletrodomésticos até produtos de informática da KaBuM! e itens de saúde e beleza da Época Cosméticos. Quanto maior a cobertura de necessidades do consumidor, maior tende a ser sua recorrência dentro da plataforma.
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Mas existe uma camada ainda mais interessante nessa história. A Magalog. Nos últimos anos, o Magalu construiu uma infraestrutura logística muito maior do que aquela necessária apenas para operar um site de comércio eletrônico. São centros de distribuição, transportadora própria, estrutura de última milha e mais de 1,2 mil lojas funcionando também como hubs logísticos espalhados pelo país.
Essa rede nasceu como uma vantagem competitiva do varejista. Aos poucos, porém, pode se transformar em algo ainda maior: uma infraestrutura para o próprio mercado. A Magalog já atende mais de 100 clientes externos e faturou mais de R$ 3 bilhões em 2025. Isso significa que uma capacidade criada originalmente para fortalecer o Magalu começa a ganhar vida própria.
E essa talvez seja a principal entrelinha da parceria. Empresas normalmente pensam em seus ativos estratégicos como muralhas destinadas a protegê-las da concorrência. Mas alguns desses ativos podem valer mais quando viram plataformas utilizadas também por terceiros.
Foi exatamente isso que aconteceu em outras indústrias. Infraestruturas internas acabam se tornando negócios independentes. Sistemas de pagamento viram plataformas financeiras. Estruturas de computação viram serviços de nuvem. Redes logísticas começam a atender empresas que, em outras áreas, são concorrentes. O valor deixa de estar apenas em usar o ativo e passa a estar também em monetizar o ativo.
É aí que entra o conceito de coopetição. Cooperar com um concorrente não significa deixar de competir. Magalu e Mercado Livre continuarão disputando consumidores, sellers, categorias, publicidade, logística e participação de mercado. Mas competição não precisa acontecer em todas as camadas ao mesmo tempo.
Duas empresas podem competir ferozmente na interface com o consumidor e, simultaneamente, cooperar em catálogo, distribuição, infraestrutura ou tecnologia quando isso gerar valor para ambas. Essa talvez seja uma característica cada vez mais comum dos mercados maduros.
Durante a fase inicial de uma indústria, cada empresa tenta construir tudo sozinha. Na fase seguinte, percebe-se que algumas capacidades são caras demais para permanecer subutilizadas e que certos ecossistemas são grandes demais para serem ignorados.
A pergunta deixa de ser “como faço o cliente vir até mim?” e passa a incluir outra: “como faço meu negócio estar presente onde o cliente já está?” Essa mudança parece pequena, mas altera profundamente a estratégia.
Porque, no fim, talvez o ativo mais importante do varejo não seja o site, a loja, o aplicativo ou mesmo o centro de distribuição. É a capacidade de participar da decisão de compra do consumidor. E, para isso, às vezes o melhor lugar para estar é justamente dentro da casa do concorrente.
