Ferrero + Bold, Disney em Nova Era, Nvidia Volta à China e o Fraudador que Quer Voar
Bom dia! Hoje é 19 de março. Neste mesmo dia, em 1474, a República de Veneza promulgava o que muitos historiadores consideram a primeira lei de patentes do mundo moderno, garantindo a inventores o direito exclusivo sobre suas criações por dez anos. O gesto, aparentemente burocrático, inaugurou uma lógica que moldaria séculos de capitalismo: quem protege a inovação, controla o valor.
Cinco séculos depois, a disputa por controle segue intacta, mas migrou de oficinas renascentistas para laboratórios de inteligência artificial, cadeias alimentares globais e salas de conselho onde se decide o destino de impérios culturais. As fronteiras entre indústrias se dissolvem, e o poder, mais uma vez, pertence a quem souber redesenhar as regras antes que os outros percebam que elas mudaram.
O Doce Compra o Saudável: o Novo Padrão da Indústria Alimentar
O Grupo Ferrero, dono de Nutella, Kinder e Ferrero Rocher, acaba de assinar a aquisição da Bold Snacks, uma empresa brasileira de barrinhas e suplementos de proteína, por cerca de R$ 1 bilhão, com um múltiplo de aproximadamente 20 vezes o Ebitda da companhia.
O número, por si só, já revela a intensidade do apetite, afinal, não se paga 20 vezes o lucro operacional de uma empresa de barrinhas de proteína apenas por suas receitas atuais, mas pela posição que ela ocupa (e a expectativa que ela carrega) em um mercado que está transformando velozmente o que significa alimentação no século XXI.
A transação é sintomática de uma transformação que já vinha se desenhando e que, agora, ganha contornos cada vez mais definitivos. O mercado global de alimentos com proteína adicionada deve crescer cerca de 63% até 2033, segundo o Grand View Research, e o Brasil se tornou um dos epicentros dessa revolução silenciosa. A “proteinificação” já ultrapassou as prateleiras de suplementos e invadiu categorias que antes pareciam intocáveis, como águas proteicas da Heineken, sucos funcionais da Ambev e linhas de alto teor proteico do Subway e do Burger King.
O que emerge desse cruzamento, portanto, é um novo segmento que, aos poucos, dissolve a dicotomia antiga entre saudável e prático, entre indulgência e performance. Tendo em vista que, atualmente, uma refeição completa pode estar bem na palma das mãos dos consumidores e, talvez, com sabor de Nutella.
Ainda, para a Ferrero, a aquisição não é mais um capricho para ser inclusivo à seu portifólio, mas uma necessidade estratégica de sobrevivência nesta nova narrativa que se fortalece cada vez mais. Deste modo, a mesma lógica que levou a Nestlé a desinvestir de sorvetes e chocolates para apostar em nutrição especializada, agora empurra a Ferrero na direção oposta à sua identidade histórica. Afinal, a empresa que construiu um império global sobre açúcar, cacau e prazer imediato reconhece, ao assinar esse cheque, que o consumidor mudou de contrato com o que ingere.
Portanto, é cada vez mais explícito que o luxo contemporâneo deixou de ser a bolsa de grife ou o chocolate importado e passou a ser o corpo saudável, atlético e performático. O “corpo de grife” é, hoje, o próprio corpo, e quem quiser vender alimentos no próximo ciclo precisará falar essa língua ou aceitar a irrelevância. Com isso, para marcas tradicionais que se baseiam na explosão de açucares, a mensagem que fica é inequívoca: ou absorvem o saudável, ou serão absorvidas por ele.
Uma Nova Face para os Desafios da Disney
Josh D’Amaro assume oficialmente a presidência executiva da Disney nesta semana, herdando não apenas uma das marcas mais icônicas da história do entretenimento, mas um acúmulo de tensões que testarão os limites de qualquer estrategista. Afinal, o cenário que o aguarda é, em muitos sentidos, o mais complexo já enfrentado por um CEO da empresa: tendo a inteligência artificial ameaçando reescrever a economia da produção audiovisual, uma fadiga do público com franquias que sustentaram a última década de receitas (como Marvel e Star Wars em especial), e um setor televisivo em um declínio irreversível, junto a uma fragmentação da atenção que obriga a Disney a disputar cada segundo com YouTube, TikTok e uma constelação de plataformas que não existiam quando a empresa consolidou seu modelo.
O desafio mais profundo, contudo, não está em nenhuma dessas frentes isoladamente, mas na interseção entre todas elas. A Disney construiu seu império sobre uma lógica de escassez controlada, com seu conteúdo premium, sua distribuição seletiva e experiências físicas que funcionavam como extensão emocional da marca. Essa arquitetura, porém, foi desenhada para um mundo onde a atenção era abundante e os canais de distribuição eram limitados. O mundo atual inverte ambas as premissas: a atenção é o recurso mais escasso do planeta e os canais de distribuição são virtualmente infinitos.
Nesse novo cenário, a questão para D’Amaro não é apenas como produzir melhor conteúdo, mas como reposicionar uma empresa de entretenimento do século XX como plataforma de experiências do século XXI, sem perder a alma criativa que a tornou insubstituível.
A decisão do conselho de emparelhar D’Amaro, um executivo operacional vindo da divisão de parques, com Dana Walden, veterana do conteúdo televisivo, como presidente e diretora criativa, revela uma compreensão acertada de que o próximo capítulo da Disney exige tanto excelência operacional quanto renovação narrativa.
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O fantasma de Bob Chapek, outro ex-líder de parques cuja passagem pelo comando foi breve e desastrosa, paira como advertência. Mas a diferença fundamental é que D’Amaro chega em um momento em que o mercado já absorveu o choque da transição digital e espera não mais experimentação, mas execução. Se a Disney conseguir usar inteligência artificial para escalar produção criativa sem diluir qualidade, monetizar seu acervo de propriedade intelectual em formatos que conversem com gerações que consomem em vertical e em 60 segundos, e transformar seus parques em plataformas de dados e experiências imersivas, ela permanecerá relevante. Se não, a empresa que definiu o entretenimento moderno pode se tornar, paradoxalmente, uma relíquia dele.
Nvidia Volta à China no Xadrez dos Semicondutores
A Nvidia retomou a produção de chips destinados ao mercado chinês após receber pedidos autorizados por Pequim, encerrando um período de paralisação que já se estendia por meses. O movimento, porém, não é uma simples normalização comercial. É mais uma jogada em um tabuleiro geopolítico onde os semicondutores se tornaram simultaneamente moeda de troca, instrumento de coerção e termômetro das relações entre as duas maiores economias do mundo.
O contexto que antecede essa retomada é revelador, pois em abril de 2025, Washington proibiu a Nvidia de exportar seus processadores mais avançados para a China. Em agosto, um acordo foi firmado prevendo o pagamento de comissões ao governo americano, que subiram para 25% em dezembro. Desde então, as entregas estavam congeladas, e a própria Nvidia havia declarado que não esperava receita do mercado chinês no trimestre corrente.
A resposta da Nvidia em desenvolver uma versão modificada do processador H200 que cumpre as restrições impostas por Washington, ilustra uma engenhosidade corporativa operando nos interstícios da geopolítica: um chip suficientemente poderoso para atender à demanda chinesa, mas suficientemente limitado para não violar as regras americanas.
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O detalhe mais estratégico, todavia, está do lado chinês. Pequim sinalizou que aprovará os pedidos de forma gradual, deliberadamente controlando o ritmo de entrada de tecnologia americana em seu território. A mensagem subjacente deste movimento, portanto, é dupla: por um lado, a China reconhece que ainda precisa de hardware ocidental para manter sua infraestrutura de IA competitiva; por outro, recusa-se a criar dependência acelerada, usando a aprovação dosada como instrumento para ganhar tempo enquanto desenvolve alternativas domésticas - como a DeepSeek e seus pares já vêm demonstrando com eficiência crescente.
Para Jensen Huang, a equação é desconfortável, mas inevitável, afinal, a China representa um mercado de dezenas de bilhões de dólares que a Nvidia não pode abandonar, mas cada chip vendido financia, indiretamente, o ecossistema que um dia pretende substituí-la. É o paradoxo central da guerra tecnológica: vender ao rival é arriscado, mas não vender pode ser ainda mais.
Até Onde Vai a Autonomia? Até o Céu, ou Até a Próxima Fraude?
Trevor Milton, fundador da Nikola, uma antiga startup de caminhões elétricos cuja fraude se tornou um dos episódios mais emblemáticos dos excessos do ciclo de investimentos em tecnologia limpa , ressurge agora com uma ambição ainda mais audaciosa: construir aviões autônomos com inteligência artificial.
Perdoado pelo presidente Trump há pouco mais de um ano, Milton adquiriu a SyberJet Aircraft, uma empresa de aviação em dificuldades, contratou dezenas de ex-funcionários da Nikola e já busca investidores na Arábia Saudita para financiar o que descreve como “o primeiro jato leve com foco em voo com inteligência artificial”.
O próprio Milton reconheceu ao Wall Street Journal que construir aviões será “dez vezes mais difícil do que a Nikola jamais foi”, uma declaração que, vinda de alguém condenado em 2022 por fabricar um vídeo em que um caminhão supostamente funcional descia uma ladeira sem motor próprio, deveria funcionar menos como promessa e mais como advertência. Ainda assim, o episódio transcende a figura controversa de Milton e ilumina uma tensão sistêmica no ecossistema de inovação americano: a velocidade com que fundadores desacreditados conseguem se reinventar, captar capital e ocupar setores regulados onde as consequências de falhas são exponencialmente mais graves.
A aviação autônoma é, sem dúvida, uma fronteira legítima de inovação, não atoa temos visto empresas sérias como Joby Aviation e Archer investirem bilhões no desenvolvimento de eVTOLs e sistemas de voo assistido por IA. Mas o caso Milton expõe um dilema mais amplo sobre os mecanismos de filtragem do mercado de capitais, pois quando o perdão presidencial substitui a due diligence e o carisma empreendedor supera o histórico factual, o sistema que deveria proteger investidores e, sobretudo, futuros passageiros, falha antes mesmo do primeiro protótipo decolar. A pergunta que permanece não é se Milton conseguirá construir um avião, é o que dizer sobre um ecossistema que lhe permite (e incentiva) tentar.
