Neste final de semana, reassisti a The Social Network, o filme de 2010 que conta, com todas as liberdades próprias de uma obra cinematográfica, a história da criação do Facebook. Naturalmente, é um filme sobre Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, os irmãos Winklevoss e uma empresa que acabaria se tornando uma das mais importantes da história da internet. Mas, assistindo ao filme mais de quinze anos depois de seu lançamento, o que mais me chamou atenção não foi propriamente o Facebook, e sim algo anterior a ele: a maneira como uma ideia se transforma em empresa. Porque por trás das disputas societárias, das linhas de código e dos bilhões de dólares que sabemos que viriam depois, The Social Network apresenta, quase sem querer, uma anatomia da criação de um negócio que permanece surpreendentemente atual, organizada em torno de uma sequência que, por sua simplicidade, tende a ser subestimada: observar, construir e organizar.
A primeira lição começa com algo que o filme mostra antes mesmo de o Facebook existir. Harvard é retratada como um ambiente dividido em círculos sociais, com a presença de clubes, grupos, dormitórios, cursos e relações que determinam onde cada indivíduo está posicionado dentro daquela pequena sociedade. O próprio Zuckerberg demonstra uma obsessão pelos chamados Final Clubs, associações extremamente seletivas da universidade nas quais ser aceito significava pertencer a um grupo ao qual pouquíssimos tinham acesso. E é justamente nesse ambiente que o Facebook surge, o que torna sua criação particularmente reveladora, porque Zuckerberg não inventou a rede social; a rede social já estava ali. As pessoas já queriam saber quem conhecia quem, já queriam descobrir onde determinada pessoa estudava, de qual dormitório fazia parte, quais eram seus amigos e a quais grupos pertencia. Harvard, de certa forma, já era uma enorme rede social, assim como qualquer universidade, empresa, cidade ou comunidade humana sempre foi. O que o Facebook fez foi transformar essa arquitetura social em um produto, transformando aquilo que antes existia de maneira dispersa, nas conversas, festas, corredores e dormitórios, em uma interface onde, pela primeira vez, era possível visualizar e navegar por uma parcela relevante daquela rede de relações sem precisar necessariamente conhecer alguém para descobrir quem aquela pessoa era.
O Facebook, em sua origem, começou explorando justamente a exclusividade – primeiro a de Harvard e, posteriormente, de outras universidades, sendo que era preciso possuir determinado e-mail institucional para entrar no site, o que o impunha valor justamente porque nem todo mundo podia estar lá. Anos depois, aquilo que nasceu como representação digital de pequenos círculos universitários exclusivos se transformaria em uma plataforma utilizada por bilhões de pessoas, mas o comportamento fundamental permaneceu praticamente o mesmo, porque o Facebook cresceu ao perceber algo que já existia muito antes da internet: ser humano também significa querer pertencer. E talvez exista aqui uma primeira lição importante sobre inovação, porque temos o costume de imaginar grandes ideias como invenções completamente inéditas, quase como se empreendedores extraordinários enxergassem necessidades que jamais haviam existido, quando muitas vezes acontece justamente o contrário. Geralmente, as melhores empresas não criam novos comportamentos, mas identificam comportamentos profundamente antigos e encontram uma maneira melhor de organizá-los. A Uber, por exemplo, não inventou o desejo de ir de um lugar a outro; o Nubank não inventou a insatisfação com os bancos tradicionais; e o Airbnb não inventou a hospitalidade. Cada um deles observou um comportamento que já existia e retirou o atrito que separava o desejo da ação, exatamente como o Facebook fez com o desejo de pertencer.
A segunda lição aparece em uma cena que, acredito que para muitos, passou quase que despercebida. Enquanto Zuckerberg está trabalhando no Facebook, um colega se aproxima e pergunta se determinada garota de uma das aulas está solteira. Zuckerberg responde que não sabe, o colega insiste porque quer convidá-la para sair mas precisa descobrir antes se ela está disponível, um desejo expresso em uma conversa absolutamente banal, o tipo de pergunta que provavelmente acontecia centenas de vezes por dia em qualquer universidade do mundo. Mas Zuckerberg percebe alguma coisa naquela conversa, volta para o computador e adiciona ao Facebook uma funcionalidade que hoje parece quase óbvia: o status de relacionamento. A genialidade da cena não está na funcionalidade em si, que é trivial, mas no processo pelo qual ela surge. Não houve pesquisa de mercado, não houve consultoria apresentando slides sobre oportunidades estratégicas, não houve reunião para descobrir quais funcionalidades aumentariam o engajamento da plataforma. Houve apenas uma pessoa fazendo uma pergunta, e Zuckerberg percebendo que a pergunta daquele estudante era provavelmente a pergunta de milhares de outros estudantes.
Isso muda um pouco a maneira como pensamos sobre empreendedorismo, porque talvez uma das habilidades mais importantes para construir algo novo não seja simplesmente ter ideias, mas prestar atenção. Todos os dias convivemos com dezenas de pequenas fricções, pequenos cenários cotidianos onde queremos saber alguma coisa e não sabemos onde procurar, onde precisamos realizar determinada tarefa, repetimos um processo desnecessariamente complicado, esperamos por algo que poderia ser instantâneo, perguntamos a alguém uma informação que, em tese, poderia estar disponível… e, na maioria das vezes, simplesmente seguimos em frente. O empreendedor, por sua vez, observa exatamente a mesma situação e se pergunta: por que isso ainda precisa ser assim? É justamente nesse ponto que as duas primeiras lições do filme se encontram, porque Zuckerberg não precisou convencer estudantes universitários a se interessarem pela vida amorosa uns dos outros, já que esse interesse é provavelmente tão antigo quanto a própria universidade. O produto apenas diminuiu a distância entre o desejo e a informação, e talvez seja por isso que grandes produtos frequentemente pareçam tão óbvios depois que alguém os cria: olhamos retrospectivamente e pensamos “é claro que deveria existir”, mas justamente aí está a dificuldade, porque o óbvio só parece óbvio depois que alguém o transforma em produto.
A terceira lição é, possivelmente, a mais desconfortável e a menos discutida, porque o filme não termina quando o produto funciona. Na realidade, é justamente quando o produto começa a funcionar que surge a parte mais conflituosa da história. Uma parcela enorme de The Social Network acontece em salas de reunião, escritórios de advocacia e depoimentos, discutindo quem teve a ideia, quem participou da criação, quem financiou a empresa, quem tinha direito a determinada participação e como essa participação foi posteriormente diluída. É revelador que um filme que começa falando sobre programação termine falando sobre contratos, porque isso diz algo importante sobre como empresas são construídas na prática. Quando uma ideia ainda vale praticamente nada, definir formalmente quem possui o quê pode parecer um preciosismo, já que existem apenas alguns amigos trabalhando juntos, todos entusiasmados com o projeto e sem saber se aquilo sobreviverá aos próximos meses. Falar sobre participações societárias, propriedade intelectual, poderes decisórios e hipóteses de saída pode parecer uma burocracia diante de algo que ainda está sendo criado. O problema é que o valor da ambiguidade cresce junto com o valor da empresa: enquanto o projeto vale zero, uma conversa mal definida sobre quem possui 10% ou 20% de alguma coisa também vale praticamente zero, mas quando aquela mesma empresa passa a valer milhões, cada conversa informal realizada anos antes passa a carregar consequências extraordinárias.
É exatamente por isso que o melhor momento para discutir quem possui o quê é quando ainda parece desnecessário discutir quem possui o quê, não porque seja preciso transformar cada nova ideia em dezenas de contratos antes de construir qualquer coisa, mas porque, quando diferentes pessoas passam a contribuir com capital, trabalho, conhecimento ou propriedade intelectual para um mesmo projeto, é importante que as expectativas estejam claras. Quem é responsável pelo quê? Quem possui quanto? Quem toma determinadas decisões? O que acontece se alguém deixar o projeto? Como futuras rodadas de investimento poderão afetar as participações existentes? São perguntas desconfortáveis justamente porque obrigam pessoas que confiam umas nas outras a imaginar cenários nos quais seus interesses poderão deixar de estar perfeitamente alinhados, mas talvez essa seja exatamente a função de uma boa estrutura jurídica – e, segue a máxima: formalizar não significa desconfiar de quem está ao seu lado, mas reconhecer que o sucesso pode mudar aquilo que hoje parece simples.
É por isso que The Social Network continua sendo um filme tão relevante mesmo em um mundo completamente diferente daquele de 2004, porque o processo que ele retrata permanece reconhecível em praticamente qualquer nova empresa. Primeiro, observar: olhar para o mundo e perceber comportamentos que já existem, necessidades que ainda são mal atendidas e desejos que talvez ninguém tenha conseguido transformar adequadamente em produto. Depois, construir: transformar essas observações em soluções, testá-las, perceber como as pessoas utilizam aquilo que foi criado e, principalmente, continuar prestando atenção, porque às vezes uma pergunta aparentemente insignificante feita por um usuário pode revelar a próxima grande funcionalidade. Por fim, organizar: reconhecer que chega um momento em que uma ideia deixa de ser apenas uma ideia, em que existem pessoas trabalhando, dinheiro sendo investido, participações sendo distribuídas e expectativas diferentes coexistindo, e que nesse momento a estrutura precisa crescer junto com o produto.
Entre no canal Entrelinhas no WhatsApp e siga nosso Instagram: informação rápida, em tempo real, que tangibilizam as transformações.
E talvez essa seja uma das grandes ironias da inovação. No começo, aquilo que mais importa é a liberdade para experimentar. Depois, justamente para preservar o que foi construído, passa a ser necessária alguma forma de organização. Criatividade e formalidade não são necessariamente adversárias, mas apenas entram em momentos diferentes da história. E em um mundo onde as barreira técnicas para se construir um produto digital praticamente desapareceram, a habilidade que mais importa talvez não seja mais saber programar, mas saber observar, porque quando qualquer pessoa pode transformar uma ideia em software em horas, a vantagem competitiva se desloca inteiramente para quem consegue enxergar, em uma pergunta banal feita por um colega, a oportunidade que todos os outros deixaram passar.
