Apple Troca de Comando, Amazon Despeja US$ 25 Bi na Anthropic, A IA Inunda Tudo e Hastings Diz Adeus à Netflix
Bom dia! Hoje é 21 de abril. Neste mesmo dia, em 1926, nascia Elizabeth II, a monarca britânica que reinaria por sete décadas, o mais longo reinado da história do Reino Unido, e que, ao fazê-lo, demonstrou que a longevidade no poder depende menos de carisma e mais da capacidade de se adaptar silenciosamente enquanto o mundo ao redor se transforma.
Exatamente um século depois, duas das empresas mais icônicas do planeta vivem suas próprias transições de coroa. Na Apple, Tim Cook passa o bastão após quinze anos no comando. Na Netflix, Reed Hastings encerra 29 anos de trajetória no conselho que ajudou a fundar. Em ambos os casos, o que se encerra não é apenas um mandato, mas uma era, e o que começa será definido não pelo legado herdado, mas pela coragem de reinventá-lo.
A Apple Depois de Cook
A confirmação de que Tim Cook deixará o cargo de CEO da Apple em 1º de setembro, dando lugar a John Ternus, atual vice-presidente sênior de Engenharia de Hardware, encerra um dos mandatos mais bem-sucedidos (e mais subestimados) da história corporativa. Quando Cook assumiu, em agosto de 2011, seis semanas antes da morte de Steve Jobs, o consenso em Cupertino e no Vale do Silício era de que ninguém poderia substituir o fundador. O que se seguiu foi uma demonstração silenciosa de que liderança operacional, quando executada com disciplina excepcional, pode ser tão transformadora quanto visão criativa.
Sob Cook, a receita anual da Apple mais que quadruplicou, o Apple Services ultrapassou US$ 100 bilhões por ano, o Apple Watch conquistou 25% do mercado global de smartwatches e a empresa atingiu US$ 4 trilhões em valor de mercado. Cook não reinventou nada na Apple, mas ele a transformou em uma máquina de captura de valor tão eficiente que o próprio conceito de “empresa de hardware” deixou de descrevê-la.
Ternus, aos 51 anos, assume com um perfil deliberadamente distinto, e isso é, por si só, revelador sobre o que a Apple acredita que os próximos anos exigirão. Engenheiro mecânico de formação, com 25 anos de carreira ininterrupta na empresa, ele é responsável direto pelo iPhone, iPad, Mac, AirPods e Apple Watch nas suas iterações mais recentes. Sua trajetória inclui o lançamento do MacBook Neo, a transformação dos AirPods em dispositivos de saúde auditiva e avanços em repairability que reduziram a pegada de carbono da linha de produtos. Mas o dado mais significativo talvez seja o que Ternus não fez: ele não esteve à frente do Vision Pro, o headset de realidade mista que se tornou o tropeço mais visível da era Cook.
A escolha de um engenheiro de hardware para liderar a Apple em plena corrida pela inteligência artificial pode parecer, à primeira vista, contraintuitiva. Mas há uma lógica profunda nessa decisão, afinal, se os próximos cinco anos serão definidos, em grande parte, por wearables com IA embarcada, a Apple precisa de alguém que saiba transformar silício e software em objetos que as pessoas queiram vestir. Pois a batalha da IA não será vencida apenas por quem constrói o melhor modelo, mas por quem o coloca mais perto do corpo humano. E nesse território, Ternus é, possivelmente, a pessoa mais qualificada do planeta.
O desafio que o aguarda, contudo, é de uma ordem que nem Cook enfrentou. A Siri permanece como o calcanhar de Aquiles da Apple em inteligência artificial, sendo funcional, mas intelectualmente inferior ao Gemini, ao Claude e ao ChatGPT. O contrato de licenciamento de US$ 1 bilhão por ano com o Google para integrar o Gemini aos dispositivos Apple é uma solução pragmática, mas cria uma dependência estrutural no componente que promete redefinir toda a cadeia de valor da tecnologia de consumo.
Ternus, portanto, precisará responder a uma pergunta que Cook adiou com maestria: a Apple continuará sendo a dona do campo onde a batalha da IA é disputada, ou descobrirá que, sem um modelo próprio de fronteira, o campo pertence a quem fornece a inteligência, e não a quem fabrica o dispositivo? A história da tecnologia não costuma ser generosa com quem domina o hardware enquanto o valor migra para o software. A Apple sabe disso melhor do que ninguém: foi exatamente assim que derrotou a Nokia. A questão é se, desta vez, está do lado certo da equação.
O Preço de Não Ter uma IA Própria
O anúncio de que a Amazon investirá até US$ 25 bilhões na Anthropic - US$ 5 bilhões imediatos e US$ 20 bilhões condicionados a marcos comerciais -, como parte de um acordo em que a startup se compromete a gastar mais de US$ 100 bilhões em infraestrutura de nuvem da AWS ao longo de dez anos, não é apenas o maior aporte corporativo da história da IA. É a confissão mais cara já feita por uma big tech de que sua própria inteligência artificial não é boa o suficiente.
O contexto torna essa leitura inevitável. A Amazon lançou seus modelos Nova com ambições de competir na fronteira da IA generativa, mas o mercado respondeu com indiferença, e seus chips Trainium, desenvolvidos internamente, ainda buscam adoção significativa fora do ecossistema AWS. Enquanto isso, a empresa lidera com folga o fornecimento de infraestrutura de nuvem para o boom da IA, mas, como no caso da Apple, liderar em infraestrutura sem liderar em inteligência é, no longo prazo, uma posição vulnerável.
A Amazon sabe que, se a camada de IA se consolidar em torno de poucos modelos fundacionais (e tudo indica que assim será), quem não possuir um modelo competitivo será reduzido ao papel de utilidade: essencial, mas comoditizado. O investimento na Anthropic é, portanto, uma aposta dupla: garante que a AWS seja a nuvem preferencial da startup mais promissora do setor e, simultaneamente, compra participação direta no valor que a IA de fronteira gerar nas próximas décadas.
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O que torna o acordo ainda mais revelador é que ele ocorre apenas dois meses depois de a Amazon ter investido US$ 50 bilhões na OpenAI, em uma estrutura semelhante, parcialmente convertida em serviços de infraestrutura. Somados os aportes, a Amazon destinou US$ 75 bilhões às duas principais rivais da corrida pela IA, além dos US$ 8 bilhões previamente investidos na Anthropic. É uma estratégia que ecoa o modelo da Microsoft de apostar em múltiplos players para maximizar opcionalidade, mas com uma diferença crucial: a Microsoft possui o Copilot e integra IA profundamente em seus produtos; a Amazon, até agora, não.
Para a Anthropic, o acordo resolve o problema mais urgente de seu escala, pois, diante disso, a empresa projeta adicionar 1 gigawatt de capacidade computacional até o fim do ano via chips Trainium2 e Trainium3, com meta de longo prazo de 5 gigawatts. Com uma receita anualizada que saltou de US$ 9 bilhões no fim de 2025 para US$ 30 bilhões em março de 2026, a Anthropic precisa de infraestrutura na mesma velocidade em que seus modelos evoluem. A AWS fornece exatamente isso. E a Amazon, em troca, compra algo que nenhum chip próprio lhe daria: relevância na camada de inteligência que está redesenhando toda a economia digital.
A IA está, literalmente, em todas as Frentes
A Deezer revelou nesta segunda-feira que faixas geradas por inteligência artificial representam 44% de todas as novas músicas enviadas diariamente à plataforma, quase 75.000 por dia, mais de dois milhões por mês. O número é ainda mais impressionante quando se observa a velocidade da escalada: eram 10.000 por dia em janeiro de 2025, 30.000 em setembro, 50.000 em novembro e 60.000 em janeiro deste ano. Em pouco mais de um ano, o volume septuplicou, e a curva não mostra sinais de desaceleração.
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O consumo efetivo dessas faixas, contudo, ainda é marginal, entre 1% e 3% do total de reproduções, e 85% dessas reproduções são detectadas pela Deezer como fraudulentas e desmonetizadas. A plataforma, que foi a primeira a etiquetar conteúdo gerado por IA em larga escala, remove automaticamente essas faixas de recomendações algorítmicas e playlists editoriais, e agora deixará de armazenar versões em alta resolução desse conteúdo. São medidas defensivas razoáveis, mas que não alteram o diagnóstico estrutural de que a IA generativa está inundando a música digital com volume suficiente para diluir royalties, sobrecarregar sistemas de curadoria e, eventualmente, tornar indistinguível o que é humano e o que não é. Uma pesquisa da própria Deezer revelou que 97% dos ouvintes não conseguem diferenciar música totalmente gerada por IA de música feita por humanos.
E, enquanto a Deezer tenta construir diques, o oceano sobe. Na semana passada, uma faixa gerada por IA alcançou o topo das paradas (as músicas mais vendidas e reproduzidas no momento) do iTunes nos Estados Unidos, no Reino Unido, na França, no Canadá e na Nova Zelândia, um marco que transforma a discussão de hipotética em concreta.
A Eli Lilly, em paralelo e em outra frente, acaba de adquirir a Kelonia Therapeutics por até US$ 7 bilhões, apostando em terapia CAR-T in vivo para câncer de sangue, uma tecnologia que administra tratamento diretamente no organismo do paciente sem necessidade de retirar células para modificação externa. São fronteiras completamente distintas, mas conectadas por um mesmo fio: a inteligência artificial não está mais confinada aos domínios tradicionais da tecnologia; ela penetra a música que ouvimos, os medicamentos que tomamos e, cada vez mais, as estruturas invisíveis que organizam a vida cotidiana. O desafio que tanto a indústria musical quanto a farmacêutica enfrentam é o mesmo: como absorver o poder transformador da IA sem perder o controle sobre o que ela produz, porque a velocidade da criação já ultrapassou a velocidade da curadoria, e essa defasagem é onde os maiores riscos, e as maiores oportunidades, residem.
Hastings Sai da Netflix
Reed Hastings deixará o conselho de administração da Netflix na assembleia anual de junho, encerrando uma presença de 29 anos na empresa que cofundou como um serviço de DVDs pelo correio quando apenas 1% dos lares americanos possuíam aparelhos de DVD. A decisão, anunciada junto com resultados do primeiro trimestre que trouxeram receita de US$ 12,3 bilhões (acima das estimativas), não foi forçada por conflito ou crise. Hastings, que já havia deixado o cargo de CEO em janeiro de 2023 para Ted Sarandos e Greg Peters, simplesmente concluiu que seu ciclo na empresa se completou, e escolheu sair enquanto a Netflix vale mais do que jamais valeu, com ações em alta de mais de 40% desde fevereiro.
O legado de Hastings é singular não apenas pelo que ele construiu, mas pelo que destruiu, deliberadamente. Ele é, possivelmente, o único fundador na história recente da tecnologia que canibalizou seu próprio negócio lucrativo (o envio de DVDs) ao concluir que o streaming o tornaria obsoleto, e depois canibalizou sua própria proposta de valor original (a ausência de anúncios) ao perceber que a publicidade ampliaria a escala da plataforma de forma irreversível. Cada uma dessas decisões foi recebida com ceticismo pelo mercado e, em ambos os casos, Hastings estava certo antes de todos os outros. Essa capacidade de antecipar a próxima curva, e de aceitar a destruição do presente como preço do futuro, é o que separa operadores eficientes de fundadores transformadores.
A Netflix que ele deixa para trás é, contudo, uma empresa em um momento de tensão estratégica que seu fundador talvez preferisse resolver de outro modo. A tentativa de aquisição da Warner Bros. Discovery, que preocupou investidores e foi abandonada quando o preço subiu demais, expôs uma ansiedade subjacente: o tempo que os usuários passam na plataforma não tem crescido nos últimos anos, e a competição por atenção com TikTok, YouTube e plataformas emergentes exige ou mais conteúdo ou mais funcionalidades, ambos custosos.
Sarandos e Peters apostam em aumentar os gastos com programação, implementar novas tecnologias e extrair mais receita da base existente. São estratégias competentes, mas incrementais. Hastings, historicamente, teria buscado a aposta assimétrica, aquela que, por parecer arriscada demais, é ignorada pelos concorrentes até que seja tarde para reagir. Sem ele na sala, a pergunta que permanece é se a Netflix continuará sendo a empresa que define o futuro do entretenimento ou se se tornará, gradualmente, a incumbente que outros tentam desbancar. A história do streaming ensina que quem inventou a categoria nem sempre é quem a domina para sempre, e Hastings, mais do que ninguém, sabe disso.
